“四十不惑”。

在中国人的认知哲学中，40岁是非常重要的节点。人过40，就通透了、澄澈了，任何事情都看得清楚了。

企业如人生。在企业发展中，做到“不惑”也很重要，只有看清楚大趋势，顺应大潮流，才能持续向前，不断超越。

通威，就是这样一家在战略发展上“不惑”的企业。在“掌门人”刘汉元领导下，通威自诞生之日起，每一次关键时刻都能踩在时代的节拍上，这些战略层面的抉择穿破了时代迷雾，洞悉了行业时局乃至国家的发展脉络，落子无比精准。

40年来，刘汉元以自己独特的战略视角与思维，带领通威成为了中国企业持续转型升级的新样本。那么，刘汉元的商业战略思想究竟有何与众不同？通威四十年，又沉淀了怎样的文化与精神财富？

做社会需要的事

上世纪80年代初，刘汉元发明的“渠道金属网箱式流水养鱼”技术，在试验初期曾受到不少质疑。彼时川渝地区从未有人尝试过这样的养鱼方法，刘汉元却坚持将试验方案落地，誓要把这件事做成。

刘汉元之所以如此坚定，是因为他始终认为这是对社会有贡献的事。“社会需要什么，你能在其中贡献什么，做好什么，这是我们选择行业最终的一个落脚点。如果你的选择和社会的需求相协调，机会就更多，胜券也就更大。”刘汉元曾说。

自此开始，“做社会需要的事”便成为通威一切行为的大框架与最高逻辑。在这个最高逻辑之下，刘汉元很快又为通威奠定了第二层行为逻辑，并践行至今。

1986年，刘汉元的技术已大获成功，并被国家农业部列入“星火计划”，正式向全国推广。此时刘汉元却抛开在养鱼业务上的优势资源，白手起家去做了鱼饲料厂。

“农民能够直接做的，原则上我们不做，他们做不好的，无论技术、配套服务、品牌打造等，都由我们来做。这样的话，农民开心，我们也明确了什么该做，什么不该做。”

换言之，当时年仅22岁的刘汉元，已经明确不与农民争饭碗，而是做真正具有技术含量、农民又无法做到的事，形成一种“共生共存”的生态。如今，刘汉元将之称为“错位竞争”，并内化成为通威的基本行为逻辑之一。

“错位竞争是我们都认为合适的格局。通威一直倡导行业分工，一直坚守的原则是严控边界。在现代社会大工业、大规模分工协作背景下，任何一个企业都难以支撑长链条、全链条和自成体系的竞争。在此背景下做专做精、做强做大，这是企业巩固自身竞争力和行业健康发展的共同需求。”刘汉元多次强调。

　先做强，再做大

2006年，通威跨界进入光伏产业。当时中国光伏已走上了国际舞台，赴美上市者风头一时无两。风口之下，稍有实力的光伏企业几乎都在进行全产业链扩张，生怕慢一些就被别人超越。

而新入局的通威却做了两个极为“反常”的选择：一是不做组件，反而做整个光伏产业链中难度最高、技术最复杂的硅料环节；二是不盲目扩张产业链布局，此后7年间，通威始终在多晶硅料环节上专注发力。

对于选择做硅料，刘汉元的行为逻辑依旧是从满足社会需求的角度出发：“国外掌握多晶硅技术已有30-50年，中国集成电路芯片的生产在很长时间内都因为多晶硅而受限，光伏同样如此。”

而另一方面，通威逆势而行的专注聚焦，遵循的则是刘汉元“先做强，再做大”的经营理念，而这如今已成为通威的第三层行为逻辑。

“在奥运比赛中，大家只记得金牌，因此，你不强就去做大，相当于跳进火坑。只有在行业里占据前三名，甚至是要位居第一的时候，你才能够扩张。”刘汉元说。

正是在此种逻辑的指导下，通威始终保持谨慎，一心一意投入所擅长的环节。而正是这份谨慎，才令通威能够在光伏行业发展到今天的地位。

2008年，通威的硅料产能刚刚投产，就遭遇席卷全球的金融危机，西方国家光伏补贴政策随之严重退坡。这期间，大量进行一体化布局的中国光伏企业倒闭。

在金融危机之后，欧美又紧接着掀起了对中国光伏的“双反”调查，这直接重创乃至逼死了诸多国内光伏巨头。而有渔业基础支撑，又没有过多产业链包袱的通威则顺利渡过了两次行业劫难。

在此期间，通威旗下永祥股份先后进行了多次重大技改，将多晶硅质量各项指标提升到全球领先水平，并持续降低生产成本。硅料产能也从1000吨、3000吨逐步增长到1万吨、2万吨，目前已达到18万吨/年，稳居全球多晶硅龙头地位。

通威的多晶硅业务发展史，真正诠释了“先做强，再做大”的科学性。

制度服从于效率

“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”

2013年，通威已在光伏行业发展了七年之久，此时欧美“双反”进入尾声，光伏行业已重新洗牌。出于对电池环节的技术含量和与产业链下游衔接度的看好，通威收购了深陷泥潭的赛维LDK合肥工厂。

当时，中国光伏行业专业电池片生产商屈指可数，赛维LDK合肥工厂虽然硬件条件不错，但这家工厂在停产后百废待兴，优势难以发挥。此时，刘汉元的破局思路是——制度服从于效率。

“所有的规章制度、原则、条款，都必须服从于效率，满足于效率优先的要求。不要把大家完全变成机械的、照搬教条的、牺牲效率的工作模式，以教条为挡箭牌，牺牲公司必要速度和效率的行为，也要禁止。如果有哪些制度影响效率、该砍掉的砍掉，该拿掉的拿掉”。

为了让合肥工厂顺利复产、步入正轨，通威市场团队快速行动，带着电池样品，用两个月时间马不停蹄地拜访了遍布全国的50家余客户，一家一家征求意见并反馈给技术和生产部门，一点一点地改进提升。仅仅三个月，团队就跑出了业绩。

而在制度上，刘汉元要求审批环节不得超过3个，决策流程越短越好、管理界面越少越好。这大幅加快了通威电池片业务的决策效率，能够针对市场快速做出调整。

有一组数据可以看到注重效率下的“通威速度”：

通威刚收购合肥工厂时，工厂上下仅有87名员工，停工待产，难见希望；通威接手一年后，工厂就达到了满产，并开始盈利；截至目前，通威太阳能电池片业务已拥有员工12000余人，产能超50GW，并连续6年成为全球电池产能规模最大、出货量最大、盈利最多、成本最低、开工率最高、建设速度最快的企业。

“制度服从于效率”，爆发出了强大的执行力，通威的行为逻辑再次得到了验证。

从着眼于“社会需要”到“错位竞争”，从“先做强再做大”到“制度服从于效率”，纵观通威四十年发展史，其迈出的每一步，均有明确的战略理念指导，这是通威成功的根基，更是刘汉元经营思想的落地与升华。

未来，通威预计2024-2026年，公司高纯晶硅产能将达到80万～100万吨，高效太阳能电池片产能将达到130GW～150GW。由此不难看出，迈过“不惑之年”的通威已进入全新发展阶段，将在绿色农业和绿色能源“双主业”奋进中迸发出更大能量，未来的通威，更值得期待！

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