4月28日讯 苏宁在2月底公布了2013年财报以后，“坏事传千里”的谚语再次上演。财报中“利润同比下降95%”的数据刺激了市场敏感的神经，一时引来呛声无数，苏宁的互联网转型也因此被草草判为失败。

    这就仿佛是对一位正努力奔向终点线的负重跑者说，“别跑了，第一名肯定是别人的了”。太冷酷，也太草率。应该说，2013年确实是苏宁转型阵痛的一年，在业务转型和销售额保持增速的同时，苏宁承受着利润的压力。

    “莫望浮云遮望眼，风物长宜放眼量。”面对冷语的苏宁不但坚持在跑，还加快了前进的速度，因为苏宁找到了发力的方向，看到了可期许的未来。

    我们看到，苏宁正按照“一体两翼”的“互联网路线图”，大力打造线上线下融合的互联网零售模式。以如此巨大的决心和勇气推进传统零售企业转型为互联网企业，才是苏宁提供给市场的正能量。而那些所谓“苏宁转型失败”的悲观论者，我们大可不必理会。毕竟，对于缺少全局观和发展观的眼睛来说，“以点代面”、“以静态看动态”已成惯性。

    而在北大新闻与传播学院胡泳副教授看来，对于苏宁变革的财务观察，要有“战略性亏损”的提示，而不必忙着用“常规性亏损”的思维去判断。在选取数据样本的时候，就要注重纵深性，而非几个交易日，几个季度甚至一两年的财务数据。

    对于盯住苏宁短期财务数据不放的行为，胡泳副教授认为这不过是“唯静态的财务数据论，即用短期内的财务表现来评价长期性战略得失。”

    事实：双线融合同步增长

    苏宁转型互联网，销售一直保持正增长，市场份额稳步提升。对于企业而言，拥有了市场也就拥有了未来，这为苏宁将来获利赢得了时间窗口，也符合互联网企业商业模式的典型特征。

    在2013年零售业整体增速放缓的情况下，苏宁实现了双线同步增长，整体营业收入达1052.92亿，较2012年同比增加7.05%，年均增长率亦在提升。其中，线上销售进一步增增长，稳居国内B2C市场前三位，且占整体销售占比进一步提高。线下销售稳居行业首位，可比门店销售实现6.36%的增速，这显示了门店在主动求变过程中依然有良好的空间。

    实现了双线同步增长以后，苏宁能不能转型成功还要看三点：方向对不对，决心够不够，执行到不到位。

    方向上，苏宁围绕“一体两翼”的“互联网路线图”，打造线上线下融合的全渠道零售和双线开放平台，这一模式符合了未来消费者全方位、多元化的消费需求，并可带动数以千万计的传统企业互联网化，从而建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式，显然符合了零售业的未来发展趋势。

    决心上，只要有利于企业转型的举措，苏宁都坚定推进。以“双线同价”为例，在互联网零售时代，价格越来越透明，靠价格信息不对称来获取高毛利模式已经难以为继。因此，苏宁主动摒弃这种模式，通过“双线同价”，让线下价格与线上价格一致，主动让利给线下消费者，显示了坚定的转型决心。

    执行上，苏宁明确2014年为“战略执行年、成效突显年”，并将以“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”的“三效法则”推动互联网零售战略的执行，进一步加强物流、售后、客服等服务能力，优化提升门店、PC、电视端、移动端的经营能力。

    判断：投资现在布局未来

    面对日趋激烈的竞争，苏宁选择了转型，去拥抱互联网，而转型就意味着创新，创新就需要付出试错成本，否则就会“贻误战机”，因小失大。苏宁转型互联网遇到了些许波折，但也正是这些问题让苏宁能够厘清利害关系更好的推动转型。

    “欲速则不达”，苏宁转型需要历经循序渐进的过程，现在给出成与败的结论显然为时过早。事实上，许多国内外的互联网企业在相当长的时间内都并未盈利，但这并不妨碍它们后来居上。

    “罗马不是一天建成的”，企业的转型是系统性工程，苏宁这样一个千亿级的传统实体企业转型互联网，需要统一18万人的思想和行动，协调1626家实体店和线上平台的运营，兼顾上下游数万供应商的协同和利益，涉及面之广，影响范围之大，转型之复杂都说明这场转型是一项高难度的“技术活”。

    苏宁转型互联网零售企业，需要在入口建设、人才引进、物流仓储、IT系统等各方面加大投入、超前布局。虽然这些投入抬高了经营管理费用，不会在当期产生效益，但却会对公司的长远发展具有重要意义，会在未来兑现为实实在在的绩效。