（原标题：中国离“工业4.0” 究竟有多远？）
杨燕青 周艾琳 王佑
[产品生命周期管理系统（PLM）用于捕捉并管理产品信息，在整个产品生命周期中确保在正确的上下文中向用户提供信息。通过这一系统公司能够快速找到正确的数据提高生产力，减少周期时间，减少开发错误与成本，改进价值链协同，满足业务与法规要求，优化运作资源促进全球团队之间的协同，提供更好的业务决策所需的可见性。]
什么是数字化？什么是“物联网”（InternetofThings）？什么是“工业4.0”？这一个个熟悉却极度抽象的概念，在西门子公司的安贝格、成都工厂的实践中便可以一览无余。
“西门子成都工厂实现了从产品设计到制造、物流配送全过程的高度数字化，也是‘工业4.0’工厂的典型参照物。”西门子股份公司（SiemensAG）负责亚太区的管理委员会成员博乐仁（Dr.RolandBusch）在接受《第一财经日报》独家专访时表示。
“数字化”即指每件产品都有自己的数据信息，贯穿研发、生产、物流的各个环节，实时保存在数据平台中。而一座工厂的运行，正是基于这些数据实现了信息无缝互联。这也是“工业4.0”的核心所在。
2014年，西门子正式发布“2020公司愿景”（Vision2020），宣布公司将专注于电气化、自动化和数字化，而数字化对于西门子而言也是全新的挑战，关键在于让数据产生更多价值。
“为了应对挑战，我们近期设立一个跨业务集团的软件平台Sinalytics。这是一个全新的‘大数据’商业模式，用数据创造价值。”博乐仁表示，这一平台能够对设备传感器产生的大量数据进行整合、保密传输和分析，利用这些数据为客户提供全新的服务。例如，火车轨道上的传感器便能够搜集噪音数据，并将其传回平台进行分析，以此来确认车轮是否需要维修或更换。目前，约有30万台设备已连接至Sinalytics平台，而这也是“物联网”的体现。
其实，金融危机后，各国都开始高度重视制造业的发展，德国提出的“工业4.0”被誉为以智能制造为主导的第四次工业革命；美国提出了“先进制造业国家战略计划”，并采取多种措施“吸引制造业回流”；英国提出了“高价值制造业战略”；日本提出了“产业复兴计划”等。制造业的竞争将成为未来大国竞争的关键，因此中国也提出了“中国制造2025”来直面这场竞争。那么当前中国制造业离“工业4.0”还有多远？
博乐仁强调，中外企业的起点都不同，不能简单比较。“在迈向‘工业4.0’的道路上，需要厘清的是——你的目标是什么？现在处于什么阶段？什么时候打算进入数字化阶段？各个企业需要根据自己的目标来选择推进方式。”
“中国企业的确有能力做到，只是仍需要经过一系列培训，不论是蓝领、白领还是工程师。例如，西门子安贝格和成都工厂员工的工作模式与其他工厂的员工不同，其更多的是与计算机打交道，人工环节更少。”博乐仁称。
聚焦“数字化”转型
第一财经日报：西门子此前发布“2020公司愿景”（Vision2020），涉及公司众多重大战略调整，宣布公司将专注于电气化、自动化和数字化，这种变化对于一家拥有170年历史的公司着实不易。
博乐仁：首先，“2020公司愿景”不仅仅是迈向数字化的宣言，也是一种文化改变，我们希望让员工更加积极参与到公司事务，将西门子当作自己的公司，西门子也正在实现更加扁平的组织架构，增强客户导向。
此外，在电气化、自动化和数字化三者中，我们已经实现了电气化和自动化，也是业界的领袖，这在制造业、运输、建筑工程等方面都有所体现，但更重要的下一步则是数字化，这对西门子而言完全是全新挑战，关键在于让数据产生更多价值，这也是西门子的重大变化，涉及改变产生附加值的方式、改变人员构成和能力，不论是蓝领、白领还是公司高管都应该更加了解数字化的功效。
在过去几年，全球都在不断迈向数字化，我将此称为“第二次IT革命”，第一次发生在上世纪90年代末，万维网（WorldWideWeb）将人与人链接在一起；第二次革命现在正在发生，它将所有设备连接在一起，即所谓的“物联网”（InternetofThings）。第一次革命改变了我们的生活方式，此前人们还习惯于写书信，现在都改为发邮件等；第二次革命则将改变所有产业的运作模式，几乎没有一个产业能够免受第二次革命的冲击。
日报：在数字化革命的进程中，西门子面临的最重大的挑战是什么？如何应对数字化挑战？
博乐仁：为了应对挑战，并在数字化领域挖掘新的商业机会，我们正在以“西门子数字服务”为平台，努力发展相关服务。西门子预计数字化服务市场将达到年均15%的增长。在新型及传统服务的共同助力下，西门子在这一领域取得了160亿欧元的营收。
西门子近期还设立了一个跨业务集团的软件平台Sinalytics，为数字化服务提供技术基础。
这是一个全新的“大数据”商业模式，用数据创造价值。Sinalytics平台整合了远程维护、数据分析及网络安全等一系列现有技术和新技术，还能够对设备传感器产生的大量数据进行整合、保密传输和分析。因此，西门子的业务部门能够利用这些数据为客户提供全新的服务。比如，他们可以通过这些数据提升对燃气轮机、风力发电机、列车、楼宇和医疗成像系统的监控。目前，约有30万台设备已连接至Sinalytics平台。
还需要强调一点，当人们谈及数字化的时候，往往会忘了一切必须为客户和商业模式设想。企业需要扪心自问：究竟怎样才能帮助客户改善生产率和竞争力？自己的技术究竟能做出什么贡献？
日报：关于西门子的数字化平台，还有什么实际案例可以展现其功能？
博乐仁：例如，当你造火车的时候，一定要保证火车运行的可靠性。通过轨道上传感器（sensor），我们可以监听轮子运行的声音模式，传感器能够搜集数据，并将信息输送回我们的平台，从而作出进一步分析。如果某一车轮需要修理或更换，其运行时发出的噪音模式会与正常的车轮有所不同。即使是高速列车，我们也能够通过传感器来确认其是不是要在下一个维护周期进行维护或更换。
日报：大数据的确是一个能够更好地服务客户的工具，但也有不少年轻人认为，数字化会颠覆整个经济格局和成熟企业，包括西门子这样的公司。你是否同意这种观点？
博乐仁：一种可能是，数字化完全颠覆了原有的商业模式，第二种可能则是在原有模式的基础上作出改进，第三种可能是，IT技术革命会将价值链其中的薄弱的环节淘汰。
数字化的颠覆能力从汽车行业就不难看出。例如人们买车时通常会根据预算进行，而汽车有90%的时间都处于待机状态；此外，车也往往无法完美契合客户的需求，例如开到市中心可能找不到停车位，夏天人们又想更换成敞篷车，但现在的“共享经济”模式就是一种颠覆，人们甚至不需要停车位也不需要自己买车，就能随时随地享受各种车型的服务。
持续加大研发投入
日报：今年3月18日，西门子正式在中国发布全新的品牌宣言“Ingenuityforlife”，这一宣言背后有何用意？
博乐仁：“Ingenuity”意为工程技术（engineering）、天赋和创新（geniusandinnovation）以及团结一致的精神（unity），一个单词其实包含了众多含义。而“Forlife”阐述了西门子在全球所承担的责任：创造更加美好的生活，让关键所在，逐一实现。
“Ingenuityforlife”阐述西门子以广泛的工程技术为客户、员工和社会创造价值的公司定位，表达公司承诺在电气化、自动化和数字化领域引领技术创新，推动社会可持续发展。
日报：尽管全球经济形势仍不景气，但历来都十分注重研发投入的西门子反而加大了研发投入，这背后有怎样的考量？
博乐仁：即使在金融危机期间，我们也没有减少对研发方面的支持。西门子的命脉就是研发，削减研发经费绝对不是个好主意。当前，创新浪潮来得更快更猛，因此一定要实时关注、加大研发投入，为客户提供最新最尖端的技术。
西门子2016财年将投入近48亿欧元用于研发，与上个财年相比增加了约3亿欧元。至此，西门子研发方面的投入已较2014财年增长了近20%，主要用于自动化、数字化，以及分布式能源系统领域的研发工作。2015财年，西门子研发支出占营收额比重为5.9%，较2014财年增长0.3个百分点。
日报：西门子仍在积极转型，在剥离一些业务的同时展开大量并购。这背后有何长期的计划？
博乐仁：西门子日前正式宣布彻底退出家电领域，博西家电公司50%的股份由博世接盘。随着西门子自身提出的新战略，出售家电业务是为了专注于电气化、自动化和数字化定位。西门子的强项在B2B，而不是B2C，出售家电业务也能使我们进一步聚焦B2B业务。
此外，医疗业务仍是西门子整体的一部分，我们只是将其独立开来，给予其更多自由，这也是因为其与很多业务情况不同。首先，医疗和其他业务的合力效应较小，而工业和基建往往会产生较多合力；其次，医疗领域本身有很多新生事物，会产生不小的乘数效应，例如分子诊断（moleculardiagnosis）。
日报：西门子内部正在组建一个新的部门，暂定名为“InnovationAG”，其设立的目标何在？
博乐仁：“InnovationAG”将在一个初创企业的环境中为新的尝试和增长提供空间，在推动企业创新的同时，有足够的自由度。这个新部门将为业务和项目创意提供咨询、宣传以及风险投资服务。与初创企业类似，该部门独立于西门子核心业务之外，并将补充和加强西门子现有的初创项目。
拥抱“工业4.0”浪潮
日报：德国的“工业4.0”如何给中国提供借鉴？中国离“工业4.0”究竟有多远？
博乐仁：如果你要问，如何为你建造一个“工业4.0”工厂？我认为这个问题本身就不对。“工业4.0”涵盖了一系列产生附加值的步骤，包括产品管理、工程、制造、供应链、物流链等，需要通过改变整个流程，提高运行效率。因为“工业4.0”本身就意味着要提速，降低运营成本（performancecost）。
例如，如果要改变整体设计中的一个环节或改变产品中的一个部件，这无疑是一项浩大工程，需要将整体都重新设计，但如果能够通过自动化、数字化的方式来进行，那么当一个部件出现变动，价值链的其他改动都是自动完成，这就是“工业4.0”，需要一套标准化（standardized）的体系来实现，这就需要一个数据平台来支撑，西门子就拥有这样一个信息化数据管理平台——产品生命周期管理系统（PLM），这也是全球同类产品中得到最广泛采用的系统之一。
PLM系统用于捕捉并管理产品信息，在整个产品生命周期中确保在正确的上下文中向用户提供信息。通过PLM系统，公司能够快速找到正确的数据提高生产力，减少周期时间，减少开发错误与成本，改进价值链协同，满足业务与法规要求，优化运作资源促进全球团队之间的协同，提供更好的业务决策所需的可见性。
虽然并非西门子所有业务都实现了工业4.0，但我们正在不断接近。成都工厂是西门子在德国以外的首家数字化工厂，工程几乎实现了全自动化，也可谓是复制了西门子的安贝格工厂，这也是“工业4.0”工厂的典型参照物。西门子成都工厂实现了从产品设计到制造、物流配送全过程的高度数字化。
日报：实现“工业4.0”需要一套标准化的体系和可以衔接的端口，但中国的制造业恰恰在系统体系和可衔接方面基础薄弱。
博乐仁：对于中国本身而言，各大中小型企业之间以及其与国外企业的起点都不同，不能简单比较。在迈向“工业4.0”的道路上，需要厘清的是——你的目标是什么？现在处于什么阶段？什么时候打算进入数字化阶段？各个企业需要根据自己的目标来选择推进方式。
日报：实现真正的数字化，更多的将是机器之间的交流。就你来看，中国企业能够赶上这种“工业4.0”的浪潮吗？
博乐仁：传送协议（CommunicationsProtocol）是指计算机通信的共同语言，这也是标准化的体现。机器能够通过界面、传送协议进行交流。中国企业的确有能力做到，只是仍需要经过一系列培训，不论是蓝领、白领还是工程师。例如，西门子安贝格和成都工厂员工的工作模式与其他工厂员工不同，其更多的是与计算机打交道，人工环节更少。
日报：西门子的减排目标十分明确，即到2030年计划实现长期二氧化碳中立。西门子具体要如何实现目标？
博乐仁：我其实也是西门子的“首席可持续官”（ChiefSustainabilityOfficer）。我们用创新技术、自动化来尽可能减少排放。西门子计划在今后三年，投资1亿欧元，用以改善其办公楼和生产设施的能源平衡。为此，作为西门子能效计划（EEP）的一部分，西门子将采用其自身业务组合中的多种不同技术来达成这一目标。包括能源管理与监控系统、楼宇自控和生产过程自动化解决方案、节能驱动系统等。通过提高自身能效来降低二氧化碳排放，不仅降低自身能耗，也能为企业削减成本。
如果西门子能够实现这一目标，其他企业也应该可以效仿。这样一来，巴黎气候大会的减排目标就一定可以实现。
