导读
海尔提出的企业平台化，意味着要打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。在理想的海尔创业生态圈中，原有的企业管理者将变身平台主，为创业者提供服务、支持，最终将转化为小微企业的股东。平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。
见习记者 徐然 北京报道
“从传统时代到互联网时代，退缩等待是死路一条。”近日，海尔董事局主席张瑞敏在一场论坛中如是表示。66岁的张瑞敏一点也不畏惧改变——接手海尔31年，张瑞敏一直在思索着海尔的未来。而在互联网时代，张瑞敏再次调整了海尔的发展战略。
如今，海尔的改变并没有标杆可供模仿，因为“学颠覆真的没有榜样”。张瑞敏说，“改革开放之后高速发展都是学习人家现成的模式，但是现在没有可以参照的模式了，我们只好自己来探索。我认为，我们探索的方向是没有问题的。”
用户生态圈
以家电制造起家的海尔，如今不再追求产品的批量化生产，而是强调“用户个性化”。“用户生态圈”是海尔连接用户需求的通道。杨君是北京的海尔用户，她在海尔用户交互平台提问“有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机”，没想到几个月后，“真的看到免清洗洗衣机出了迷你版”。
免清洗洗衣机“小微主”（即创业团队负责人）孙传滨所从事的正是连接用户与工厂的工作。在免清洗洗衣机研发之前，孙传滨就开始通过平台向用户了解他们的使用需求，这样的好处是产品针对性强，而且“在洗衣机上市之前就已经有了用户”。杨君这类顾客提出的新需求，则成为产品持续迭代创新的方向。
“我们把这些建议、创意与体验连到我们的互联工厂，于是就有了杨女士提到的迷你免清洗的洗衣机。”孙传滨介绍说，“有了这些资源，我们免清洗迭代速度是原来的三倍。我们原来生产的是洗衣机的硬件，现在可以根据一件衣服来定制它的洗涤程序。”
孙传滨介绍，海尔的社区用户圈有50多万用户。用户资源快速扩大，产品销量好，迭代快，孙传滨团队的收入也实现了“超利”。
张瑞敏看来，用户个性化要实现的目标是“产消合一”：生产者、消费者合一。“小作坊一定是自产自销，大规模生产一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了，我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是，这还不是最后的目标，最后的目标要达到产消合一。”
人单合一2.0
2014年，海尔集团全球营业额为2007亿元，利润达到150亿元，线上交易额实现548亿元。欧睿国际（Euromonitor）调查显示，海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，连续六年全球第一。
对于这样的成绩单，张瑞敏依旧危机感十足，“现在我们用的无论是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化或者泰勒的劳动时间研究流水线，已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。”
