实际上，AM大中华区总裁潘晓明在2013年7月就开始了与邓元鋆的交接，后者由于个人职业发展原因而离职。邓元鋆并没有如预期那样带领着公司走出困境，而就在2011年初，当他正式上任AMD中国区总裁时，大部分的媒体都期待他能复制在诺基亚的奇迹：在邓元鋆任职诺基亚中国区副董事长的5年时间里，这家手机公司几乎垄断了中国市场。
潘晓明接到的可是“火线任务”，总部要求他迅速完成“止血”。在2013年的前两个季度，一向表现优异的中国区罕见地在财报中被“点名(销售不及预期)”。这是个极其危险的信号。占据着全球三分之一业务的中国区被认为是保障整个公司业务顺利转型的“现金奶牛”，AMD CEO罗瑞德已经不止一次地强调过这一点了。
潘晓明手上并没有多少好牌。中国区主要是传统的PC芯片业务，而这个行业已经颓势尽显。“我不得不去思考如何开源节流。”潘晓明说，“我们重新调整了业务的定位和策略，我们更加强调执行力。那一年的第三季度我们就率先完成了止血，总部觉得这一切都不可思议。”
中国区的业务正在一点点地恢复活力，一个明显的变化就是总部向这里倾斜了更多的资源。全球台式机业务的总部被搬到了北京，主打的芯片产品也会在第一时间在国内市场上市，这在之前都是无法想象的。
但对于潘晓明来说，这反过来或许会是一个漫长的“煎熬期”。因为正在重新定义的AMD新业务--游戏主机芯片由于中国的法律法规看上去很难在短时间内落地，而总部在中国区的加注也意味着他必须硬着头皮保住PC业务不被移动终端吞噬太多。很显然，这并不容易。
止血
其实潘晓明早就预见到了这一切，在一年多前他刚刚接管中国区时，这种感觉已经很明显了。“这个市场谈论的是智能手机、平板电脑和移动互联，我们处于行业的最上游。原来确实挺舒服的，但这一次连我们都不舒服了。”
2012年AMD的营收同比下滑了17%，全年净亏损达到了11.8亿美元，而上一年它的净利润还有4.91亿美元。
罗瑞德的改革并不是立竿见影的，这位前联想COO一上任就在内部提倡所谓的“海盗文化”，旨在唤醒AMD员工曾经的冒险精神。他非常坚决地带领AMD进入高增长的“蓝海市场”，比如超低功耗服务器和嵌入式半定制领域，避开与Intel在PC领域的微利竞争，但这都意味着时间。
罗瑞德并不认为PC会死掉。“它的增长会缓慢，需求会降下来，但刚需还在。这是AMD吃饭的家伙，绝对不可能不要。”所以在潘晓明接到的任务中，主战场依然是PC，“我们无法改变趋势，但可以去改变自己的策略。”
罗瑞德曾经在联想推行过“保卫+进攻”战略，他非常清楚“保卫”对于一家立志于转型的公司来说意味着什么。
于是在2012年第三季度，AMD又公布了一轮涉及全球14%员工的裁员，罗瑞德在上任之初的2011年11月已经启动了一轮裁员(10%的全球员工)。他对此的解释是：“我们必须加快战略部署，使AMD能够在变革中受益，并推行一种成本更低的业务模式。我们的重组旨在简化产品开发周期、降低收支平衡点，并使我们能够有资金支持差异化的产品路线图，抓住脱颖而出的战略机遇。”
“通过这样的手段，我们大概能把成本降低25%。”潘晓明称，“‘保卫'的第一步就是要砍掉一些冗余部门。”
紧接着，中国区就开始强调执行力。这其实并不是一个新鲜话题，因为在邓元鋆治下，执行力同样被认为是打造一个强有力的公司的关键。用邓的话讲，你可以复制我的策略，但是不可以复制我的执行力。
邓的核心思想就是授权和简化。他希望能够简化原来的内部组织架构和流程体系。他不但要推动大中华区的变革，也希望部分地改变总部对中国区的决策流程。
但业务出身的潘晓明则在这个基础上更强调产品：“所有的主打产品都要在中国同步上市。我清楚地记得2006年我们服务器业务如日中天的时候，正是代号‘巴塞罗那'的产品没有统一推出，对AMD造成了一些影响。”
