媒体沟通会现场问答环节

    北京时间11月2日晚间消息，联想集团今日宣布柳传志卸任董事会主席，杨元庆将担任CEO兼董事会主席。联想集团随后举行媒体发布会解答媒体提问。

    以上图片为现场问答环节。

    以下为问答环节文字实录：

    主持人：在座媒体朋友可以就大家关心的问题向柳总、元庆、伟明提问。每位媒体朋友在介绍自己之后只问一个问题，要提问媒体朋友请向我举手示意。

    提问：向柳传志提一个问题，从当初20平米小房子到今天的全球第二，可能跟你同期创业里你是独一无二的。作为公司创始人，如果让你总结联想成功的经验，你觉得最重要，最核心的是什么？

    柳传志：说两条，一条是你们这个年龄体会不到的，但是我们必须要牢记在心中，就是大环境的变化。因为我创业的时候已经40岁了，如果还是原来的环境是永远不可能的。第二条，就是我和我的同事们集体努力，我们有一个高原的目标，共同努力，形成合力才有了今天。谢谢。

    提问：刚才解读财报的时候元庆曾经提到，联想与NEC并购第一季度取得不错的业绩增长，我想了解您对业绩增长成功整合是哪些方面的问题促成？还有一个问题想问一下柳总，您对您这两年多的时间，给自己打多少分？

    杨元庆：能够实现并购，成功的整合是两点。第一点，并购之前的分析，准备是非常到位和非常充分的。你能够看到你并购是一个什么样的企业，他的优 势、长处、能力在什么地方，是不是你需要的，是不是能够跟你互补的，是不是你能够给他带去协同效应的，所以这些方面功课必须做好。

    第二点，后面的执行必须坚决到位。NEC我们在之前就分析到，他在日本市场上是一个非常好的品牌，我之前专门去日本最大一个零售连锁店叫做山田 电器问过他们的CEO，他告诉我，在他所有卖的品牌里，NEC是第一品牌，他的市场份额是第一的。唯一不好的是，他的价格比别人高，跟同样日本品牌相比他 价格卖的高，即使价格高还能够有20%的市场份额。他说你如果让他卖到跟其他日本品牌一样的价格，我保证能有40%的市场份额。我听了这样的话我心里就有 底了。他还告诉我一个事实，他的价格，同样的配置和联想相比，他的价格要高出接近15%到20%，这样我心里就有底了。我们联想在日本消费市场虽然不怎么 赚钱，但是如果给我20%的溢价我肯定不让他们赚钱，这就是比较彻底的分析。当然我们更多是看到了财务方面的报表。

    另一方面，我们在宣布并购的前后，我们有专门整合的团队，每一个部门，每一个价值链，不管是销售、产品、供应链、人力资源和财务我们都有一个整 合的计划，确保并过来以后能够很快把他整合到位，能够有协同效应，能够让这个企业更加有效益，这是我们能够成功并购关键的地方。NEC只是其中之一，最成 功的并购还是IBMPC的并购。谢谢。

    柳传志：我给我自己打分是98.95分，给杨元庆打分是99.99分。

    主持人：谢谢柳总，谢谢元庆。

    提问：元庆你好，在当年收购IBM PC部门的时候，很多人表示怀疑。经过这些年的发展，联想不仅超过了戴尔，而且在全球市场份额和出货量方面一 直在持续增长。我的问题是，当年你们收购IBMPC部门的时候有没有想到今天发展的结果？第二个问题，这样一个持续的增长，在你看来主要原因是什么？谢 谢。

    杨元庆：我们当然当初是想到了这个结果，我们也估计到其中会有很多沟沟坎坎，发展的过程也的确是证实了我们当初很多预期都是吻合的。恰恰是因为 我们对困难和挫折是有预期的，最后才能越过沟沟坎坎，走到今天这样一个结果。我觉得能够成功实现这样一个并购，能够成功实现我们的战略，有很多方面的原 因。前面我回答关于NEC的时候已经回答了一部分，前面进行认真的分析和后面的执行。具体在IBMPC，也可以说是我们第一桩并购，而且是蛇吞象的并购， 还算是比较成功的案例，还有几个方面我想跟大家分享一下。

    我觉得一个包容的心态是非常重要的，柳总一直在讲，如果当初一出去我们就想着我们自己要领导一切，我们把所有重要的岗位都做了，实际上是没有今 天的成功。我们前两位CEO给我们奠了很好的底子，不但帮我们把业务稳定住，而且给我们一段时期学习和了解全球化企业如何运作。不仅仅如此，在柳总重新回 来担任董事长，我做CEO的时候，我们依然保持包容的团队，我们团队是全球化的团队。直到现在为止，我们最高联想执行委员会的成员有九位，来自于六个国 家，我们请到前宏基的CEO加入我们团队，作为我们顾问，都证明了我们一个包容的心态。我们逐渐建立起了全球化的文化，当然这个全球化的文化除了包容以 外，也包括了柳总强调主人翁的心态，说到和做到的做法。