艾玛，昨晚真热闹--就像是一场憋了很久的暴风雨，终于狂风大作了。
在联想30周年之际，联想创始人柳传志发表了写在联想成立30年之际的内部信，信中柳传志阐述了“发动机文化”，在柳传志看来只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。
90后主编丁道师发文公开质疑柳传志，认为其”发动机“文化不符合当前的时代，85后90后的梦想是当一个U盘，把自己装满，然后就想插哪里插哪里。这篇名为《致联想柳爷爷，真心听不懂您说什么》的文章发布后，经过微博、微信等媒体的发酵传播，迅速成为微博热点。
简单地理解，U盘的目的是为了把自己装满，而发动机的目的是为了推动整个集团及其下很多很多公司和很多很多人向前走--这个外表看似的矛盾为什么这么尖锐呢?因为根本不在一个世界里。
其实丁道师的问题我很理解，感同身受，因为他考虑的首先是基本的问题，(即便他带领着一个小团队，但在媒体大环境下，压迫感也是巨大的)。柳传志考虑的是整个联想控股旗下成员企业6万人的问题。每个人的出发角度不同，每个人的面临的主要矛盾不一样，每个人说话的目的也不一样：
丁道师一点错都没有，因为他考虑的是其现阶段的生存与个人发展问题，这是首要问题。而我们这些在“无奈的现实”与“发展的理想”之间的矛盾中挣扎的人，既无解，又无法改变，且未来还不确定;柳传志也曾经为了那个小小的计算所的生存奔走过，但那是很久以前的事了。现在他考虑的更多的是6万人的控股及其成员公司的发展问题，他有清晰的目标和达到目标的途径：2014年-2016年，通过不同阶段的公司持续贡献利润保证上市公司的可持续发展。这个，是此前他四十年管理的“功力”的结果。
丁道师看到的、想解决的是自己最迫切要解决的基本需求，基本的个人生存发展问题……甚至是“不要让家里人担心”，多么现实的问题啊;而柳传志要讲的是发展问题，他希望的是一个航母舰队能够编队前进，没有一搜护卫舰掉队。这就需要齿轮咬合紧密，发动机越多越好：如果公司亏损，个人肯定更不可能加薪，只有做好自己的发动机工作让大船开起来，个人才有发展。
有错么?谁都没错，但是不在一个世界里。
当然，这就又牵扯出了第二个矛盾：在什么样的空间下能做发动机。
每个人都是对的，但视角不同
我再给大家举个例子，我也是此前不久在一次采访中采访一个CEO感悟到的：这不是简单的换位思考的问题--这是管理者的视角问题，有点像打仗的时候，要牺牲局部保全整体的概念。个人与集体之间，不同的人的不同利益考虑，会有不同决定。
在我采访前，这个CEO裁员，他的离职员工很抱怨，跟我发微信，报了很多这家公司的内幕，因此我去约了他的采访。在去之前，我认为这位CEO是这个样子的：为了业绩，不停地给员工增加KPI，对于不是自己这一队的员工，就通过“换血”的方式来清除异己，他固执执着，不听其他人规劝，一意孤行，强推自己的推广方法。
但是，在采访他和他的董事会之后，我突然看到了另一面：
这位CEO有董事会给他的KPI，如果他不达标，被炒的就是他。他在此前的工作中积累了很多经验，这些经验以往被验证是正确的，因此他在调查后坚持自己的方案，他裁员辞去的员工没有完成自己的KPI，且专业上的经验不足。董事会里的一个董事则说，我代表基金进入董事会，如果这家公司发生问题，我也是有责任的。
这位董事还说了一句话，我将终生难忘：“而我们(他是指和CEO在公司里换血的事)要保证这个项目能够顺利进行下去，就不能为了某个人停下来，这个人不行，就要马上换掉，换上行的人。”
是不是有点“一代功成万古朽”的意思?是不是有点残酷?但是要想打仗，打胜仗，就必须这样。这就是不同的位置的人对“换血”不同的理解：“排除异己”or“让一切继续”。
或许就是这样吧，一个组长，看的是10个人的事，一个班长，看的是30个人的事，一个经理，看的是一个项目，而一个总经理，看到的数据和盘子是整个公司。而一个集团的董事长呢?要看到的是数个公司的格局、数年的发展问题。
