中国网通集团北京通信公司融合重组改革纪实(4) 中国信息产业网-人民邮电报 2004-05-28 14:01:01 【浏览字号选择:大 中 小】
职能体系的定位则是为营销、运维、支撑三大体系提供服务和支撑。改革以后,综合、人力、安保、行政事务等工作将构建北京通信的共享职能机构,实现资源共享;对计划财务、审计、法律等职能部门进行集中管理,人员采取派出制。营销部和网络部所设公共管理中心则是共享服务平台的组织实现。 改革中,北京市通信公司原有的一些与新方案不一致的单位将被撤销,按职责划分融入新的机构中,网通(控股)北京分公司的融合与此次改革同时进行,其人员划入相应机构。 此次改革的一大亮点是呈现国际化和市场化。改革方案是公司管理层在认真考察了法国电信、日本NTT和香港电讯盈科等国际知名电信运营企业的管理体制后,根据企业的实际情况以及所处的市场环境,反复论证、多次民主讨论后制定的。方案从组织设置和命名上都是和国际接轨的,具有明显的国际化特征,而改革的本土化则为国际化提供了生存的土壤。 改革方案最突出的特点就是市场化,所有组织机构的设置都是面向市场、围绕客户需求的,也正是从这一意义上讲,这次改革是向服务型企业转型的必然选择。营销体系的整体构架按照客户、产品和地域三个维度进行,确保公司和客户的零距离接触。网络运维体系强化了对市场的服务支撑能力,实现“维护网络,服务市场;整合网络,支撑市场;经营网络,赢得市场”。支撑体系则是一支能够强有力支撑营销工作的系统集成队伍和能够为公司运营和管理提供咨询、研发等服务的研究队伍。三大体系的设置打破了原有的按职能分类的组织结构,是一种完全以市场为导向,以提供高效的客户支撑为核心,以效益为目标,整体的、柔性的、能服务于公司业务发展的组织结构。 改革前,北京通信管理、运维、营销、其他人员的比例为2.7∶5.0∶2.0∶0.3,经过改革,管理、营销、运维、科研及辅助岗位人员的比例将分别占13%、50%、30%、4%和3%,目前人员正在迅速调整到位。营销队伍的大规模扩大充分体现了市场导向。 从组织设置和人力资源总体调控目标来看,“市场人”的概念是此次改革所突出强调的,对于企业来说,每一名员工的市场意识、市场应对能力、市场控制能力都是至关重要的,因此,在改革过程中,公司同步加强了相关市场营销知识的培训力度。 此次改革的另一大亮点就是融合重组与体制改革同时进行,一步到位。对于一个像北京通信这样的老国企与网通(控股)北京分公司这样一个年轻企业的重组,传统思路是二者先相对独立地运行,再逐渐融合。然而改革伊始,北京通信改革领导小组创造性地设计了融合重组方案,将北京通信强大的网络资源和丰富的运维经验与网通(控股)北京分公司以及之前已经融合的吉通公司灵活的营销手段和丰富的资本运作经验有机结合,在优化资源配置、提高网络运营能力的同时还注入了新的业务增长点,增强了企业的盈利能力,为北京通信的后续发展奠定了良好基础。两家公司的融合不仅是形式上的融合,更是实质的融合,从而充分发挥两家公司的长处,实现优势互补。北京通信这着胸怀全局的妙棋对其它通信公司的融合重组具有良好的示范作用。
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