F：小米在这么短时间内成为中国受欢迎的品牌，怎么进行品牌管理？
雷：我觉得品牌管理是下一步小米要认真思考和提升的东西。我觉得在过去的四五年里面，我们完全是凭直觉在做。凭直觉、凭兴趣、凭爱好，我觉得热爱是把一件事情做好的最重要的动力，因为我自己是个发烧友，所以我选择了为发烧友服务，就是怎么能做出一个好的产品，让其他发烧友称赞你。所以我做小米品牌是想要为发烧友做的，怎么让他们参与进来提意见、帮助我们研发。怎么做一款好产品，做完了他们自己用了也觉得很开心，主要是这个目的。所以我们的品牌定位要跟几个词相关：年轻，因为年轻人喜欢折腾；然后热情，就是这个东西得有趣，好玩，所以我们遵守了一些基本原则，我们的品牌是好玩、年轻、热情，这是我们在意的所有问题。
F：媒体报道说，你也借鉴了海底捞和一些其他公司的经营？
雷：我在创办小米之前借鉴了三个公司的想法。
第一个同仁堂，就是在中国怎么做一个百年企业。同仁堂340年前创办的，始终如一的强调品质。所以我认为，中国的产品将来要想走向世界，一定要做好品质。过去的三十年，中国的产品给世界的感觉就是便宜、很差。我觉得小米的崛起，是高品质但很便宜，就跟日本和韩国的崛起是一样的。我们一定得坚守做高品质的产品。
第二点，参考了海底捞，海底捞对我们最大的启发，就是海底捞的口碑非常好。在中国的餐馆里，他们从来不做任何广告，他们最最重要的模式就是让每一个客人都超出预期地高兴，就觉得这个东西好，超预期。
第三条，我们参考了Wal-mart，就是高效率的运作。因为低价是容易的，我觉得高品质低价不容易。他的难点在什么地方，你的成本比别人高很多，你还要做得很便宜，在于你的整个运作效率。这个我在创办之前参考了Wal-mart，后来我发现Costco比Wal-mart更狠，做得更好，所以Wal- mart跟Costco都是高效率运作的经典案例。不过我觉得小米的运作效率也非常高，所以只有高效率才有机会把产品卖便宜，否则你就是巨额亏损，亏损股东就不happy，员工也不happy。
F：您刚刚是说小米的这个效率高，怎么数量化？
雷：我觉得第一个，我们就是少做事情。事情一多，成本就高。只做最核心的事情。第二个手机不要做那么多款，只做几款。电视能不能只做一两款。第二个，你雇最优秀的，一个人可能顶50个人，所以成本就低了。可能看起来那个人的package很高，但是他一个人真的能干10个人30个人50个人的活，他就不高了，所以我们这里对人的要求很高，强度很高。我还有一条，就是创新。不通过渠道，没有零售店，少了很多事情，而且基本不做广告。一心一意做产品、做服务。最短路径：用户喜欢我的产品，直接上我的网，直接直销，中间环节全部减掉了，所以我们的效率高跟我们模式的优越性也相关。
F：还有一个，我觉得是规模。
雷：规模效应也有。所以，其实是四点把成本做低。第一个是少做事情，很多大公司他很贪婪，他们做很多很多事情，做那个事情又不挣钱，所以他们成本越来越高。我们今天大概有7500人，5000人的服务部门，把服务部门拿开，就是call center，仓储啊，维修啊，小米只有2500人，这2500人要干750亿到800亿，全球的人均产出很高很高，人均交税的额度也很高。
