以转型为己任的专业公司与各省公司出现矛盾，并随着转型深入而陷入僵持。
以云公司为例，云计算是中国电信转型的重要方向之一，为此中国电信在2012年成立云计算分公司统领全国的IDC、CDN等云计算业务。中国电信给云公司的定位是“集中IDC、CDN资源，以及营销队伍、客户资源、售后团队”，这能充分发挥云计算的最大价值--资源集中、运营集约。
但实际上，大部分省份并不给云公司开放IDC，“因为IDC收入高且增长快，而且各省公司可以把IDC业务的收入做到其他业务的帐里，以完成KPI。” IDC属于各省后花园，难以割舍。2012年云公司成立之初发文要求“集约化运营全国IDC业务”，但时至今日，大多省份并没有“上交”IDC。
此外，在CDN业务上，各省也没有把原本用于IPTV的CDN开放给云公司，“不过给我们开放了机房、电源灯配套设施，我们可以根据业务需求自己部署CDN服务器。”至于销售队伍、客户资源、售后团队，更不是云公司所能调动的了。
与之相似遭遇的转型部门还有综合平台。某省电信综合平台负责人向笔者介绍：“作为运营商的综合平台，我们区别于腾讯的最大特点就是电信网络、业务能力，这些能力大多来自大网、来自各省，跟各省申请这些能力是一个耗时繁琐、但成效甚微的过程。”因为作为新业务的综合平台往往与各省传统业务体制相冲突，而各省、部门第一选择往往是“别出问题”，综合平台也因此进展缓慢。
此外一些创新业务的待遇也类似。比如“虚拟号码”，允许用户向电信申请一个具备真实号码功能的无需SIM卡虚拟手机号；提供“VoIP”、“视频会议”等API接口，允许业务开发者集成。但是，这些业务都需要从各省调用一些资源，比如“虚拟号码”业务需要向各省调用其号码资源。该人士称：“目前我们已经跟集团提出这些需求。”但各省是否能如约提供，不得而知。
各省的经济水平、体量、业务能力、管理维护以及发展规划各不相同，这也使得各省对于集团转型的理解、态度不尽相同，兼之固有的体制障碍，各省藩王或多或少阻碍了集团转型。
改革最大的阻力来自内部，那么王晓初是否会为转型扫清障碍，甚至不惜“削藩”？
亟待“内部市场化”
至少目前来看，中国电信还没有为转型不顾一切。
“以IDC为例，云公司不能向各省强制收缴，而集团也默许了各省公司的做法。”一知情人士向笔者分析称，一方面，各省、集团，都担心云公司消化不了这100多亿且高速增长的市场，各省公司更贴近市场，更了解业务。“在云公司证明自己的实力之前，不适合一刀切。”
而更重要的原因在于：“集团领导也没有给双方制定结算机制，集团喜欢做思想工作，希望各省能够与专业公司在思想层面达成协作，‘谈钱伤感情'。”2013年，王晓初在工作会议中提出“市场化”，但该市场化更多强调市场竞争，并没有深入到企业内部，各省的网络资源、销售团队、客户储备很难以市场机制为全国业务所调动，资源利用率较低。
三大运营商处境相同，一中国移动开放平台人士与笔者聊及与省公司的配合时称：“从各省公司申请资源非常非常复杂，所以我们只能做一些便捷的业务，涉及到全程全网的能力暂时还在研发，短期不会提供，但这才是最具价值的业务。”
转型至今，“内部市场化”的缺失让中国电信步履维艰，资源集约与传统“城邦”体制的矛盾已经摆在眼前，运营商是否有魄力、实力去打破僵局，关系着转型之成败。
