联想“幕后搭档”李勤独立掌门神州数码 (图文)(2)
　2001-06-13 09:50:08

　　

　　■心中的角色早已有所改变

　　但是要说角色的变化，既不仅仅是前后台的区别，也不仅仅是在拆分这个节点上。用李勤的话说，它是近一两年的事情了。“早在联想大调整之前，或者说拆分之前，我们（指柳传志和李勤）已经退到二线上了。”

　　“这是一个从过程管理到目标管理的转变。”李勤解释说。以前注重的是过程管理，过程的细节都要管，后来郭为、杨元庆一批年轻人成长起来之后，老一辈创始人的管理方式就变成了目标管理，就是不进入运作环节，而只是在战略层面，看最后完成的结果。

　　“我现在的工作，如果是管人，那我只管一个人，就是郭为。要是管事，主要有四个方面的事，第一是每年的预算和决算、大的战略计划。”在这里，李勤强调，他自己更关注战略是怎么制订出来的，而不仅仅是战略本身和执行结果。

　　“不重视结果不可能，但决策程序对企业来说，更是件长久的事。”李勤说，“因为程序是最关键的，有了正确的程序才能预先保证不会出大错。许多企业的战略类似，但结果却相差很大，为什么，过程不同。”

　　另外三个方面分别是：建立一个团结而有能力的领导班子；建立一套风险管理的机制；建立内部审计体制。

　　“经营层面的东西我基本上不管，但是在战略层面，这四点我一定把它管好”。李总肯定地说，“有了这些，公司发展的快与慢我不能完全打保票，这有很多制约因素，但是我可以承诺，公司一定不会突然掉到悬崖下。”

　　■十几年积累出的看家法宝

　　直到现在，李勤仍旧不愿过多地谈论自己。他认为自己的经历其实有些简单：1965年，从当时的北京机械学院毕业，分配到中国科学院计算所第六研究室，和柳传志同一个研究室。 到了1983年，42岁的李勤受到中关村科研机构下海办公司热潮的感召，加入了当时只有十几个人的联想集团前身——计算所新技术公司 ，任主任经理，主管维修和销售。

　　最初的生意是从维修做起的。那时，电脑的质量并不能完全保证，容易出问题，需要维修的机器很多，而且，维修又是除去人力之外，没有本儿的生意，很适合联想这样的“小公司”做。公司第一笔大买卖是科学院的500台机器。当时的信通等公司也一起争这个单子。 但李勤他们给出的只收机器价格4%维修服务培训费用的条件，让其他公司觉得没法做。后来买卖做下来，一算账，扣除3%的成本，只剩下了1%的赚头。由于公司服务、培训等各方面工作出色，得到了用户普遍好评。

　　赢得开门红之后，没有干过公司的李勤和柳传志就绑在一起，折腾起来了。结果没想到，“年年折腾”的联想愣是折腾个中国第一。

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