与联想少帅杨元庆对话:解密联想用人(2)
鲍云帆　2001-06-18 09:00:39

　　

　　虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。

　　试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。

　　曾在外企工作了7年的鲁经理告诉记者，外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。

　　“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。

　　■“联想”用人：以业绩为导向

　　在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同档次，目前设立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争当企业的“发动机”。



　　考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公平、公正。


　　■“联想”的薪酬福利及其他

　　谈及薪酬福利，鲁经理这样告诉记者，在同行中，“联想”已不和国内企业做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。

　　在福利方面，一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游费，工作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享受这一福利。

　　在培训方面，公司也作出了强制性的要求，有规定的课时时间。培训方式也灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。

　　目前“联想”已有员工11000多人，去年“联想”还请来世界著名的麦肯锡咨询公司为自己作了人力资源三年规划，它采取完全与国际接轨的做法，为“联想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向记者表示，“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会。

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