“杨式”联想要干什么 （多图）(2)
　2001-04-25 10:41:27

　　

　　“分析做得很细致，也很有针对性。”杨元庆告诉记者，从现在和未来的市场规模、行业利润潜力、资本市场对这些业务的看法等方面，到联想的产业经验，“既要看值不值得，又要看能不能够，还要考虑是一步到位还是分步到位，而且组织架构将如何去适应。”这样，直到今年二月初，联想的三年战略规划最终形成。


　　■从产品导向到客户导向

　　在4月20日杨元庆被正式宣布任命为联想集团总裁兼首席执行官（CEO）后，他做了题为“新世纪，新战略，新征程”的报告中，在报告中，杨元庆一再提到“客户需求”。为此，公司的组织架构做了大手术，“事业部”变成了“业务群组”。


　　“当年的事业部是以产品为导向的，而业务群组是以客户为导向的。也就是，一切从客户出发。”在回答记者关于“事业部”与“业务群组”的本质区别的问题时，杨元庆说，“我们的做法是围绕客户来设计架构。也就是根据不同的客户群划分，围绕客户构筑业务群。”

　　事实上，早在去年上半年，联想高层就开始认识到客户划分的重要性。“当时公司的服务器产品销售不理想，后来做诊断时，发现问题出现在销售人员根本不知道产品卖给谁了，因为没有通路到达用户那里。”杨元庆说。后来经过到美国考察，证明了公司的想法并没有错。

　　但是真正转变为以客户为导向并非一日之功，杨元庆承认，目前联想基本上还是以产品为导向的企业。

　　一周前，联想副总裁杜建华在接受记者采访时分析了联想的几条成功经验：第一是坚决地开拓新业务；第二就是产品的管理能力，即运筹产品、监控产品，以及产品研发能力全面上层次。

　　当然，卖产品也不是一帆风顺。1996年联想1＋1家用电脑并没有卖太多，1997年才是大发展的时候。1996年底推出笔记本电脑，第一年就亏了2000万。“1996年我们都不知道什么是产品经理，是谁在做？是杨元庆在做。后来到1997年才成立产品部，1998年成立以产品为核心的事业部。”杜建华说：“而成功在于市场销售的渠道建立，运筹上和物流上加快速度，技术研发能力与产品管理能力有机结合。”

　　更为关键的是，杜建华强调，“我们的每一次进步，都不是技术的成功，而是找到了用户的感觉。”

　　■六大业务群组明晰未来走向

　　正像杜建华所说的那样：“你们看到的是产品，我们看到的是用户群和钱。”在产品线发展的背后，联想最终确立了以客户为中心来发展业务的基本原则，同时，战略的制订还取决于两个因素：未来是否能持久、稳定地带来盈利，新业务与传统项目是否有协同效应。

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