浪潮通软的股权之战(3)
陈立辉 许亚青 　 2001-10-23 09:42:46

　　

　　在《知识英雄》一书中，王虎的观点表述地异常明确，其所有的努力目标就是要改变浪潮通软一股独大的机制，为通软建立一个多元化的股权结构，从而为通软下一步的快速发展铺平道路。而王虎的种种努力远在1993年就已经开始了。

　　1992年10月，当时浪潮集团投入浪潮机若干及10余万元现金，折合人民币40万元，并抽调两名职工给王虎，浪潮通软开始起步。相比之下，浪潮通软目前员工已近500人，在国内财务及企业管理软件供应商中位列三甲，按国际风险投资的估值，其公司当今的估价约在1.06亿人民币左右，先前按浪潮集团作为大股东占38.24％计，浪潮集团在浪潮通软中的股本已增值到4000万元人民币。

　　1993年，浪潮集团山东通用软件公司实行改制，并于1994年改制成功，正式成立有限责任公司。在王虎的意识中，股权的多元化或许可以合理避开浪潮集团作为一个传统的国有企业所存在的一些弊端，且可在一定程度上解决其认为的所谓软件文化与硬件文化之间的冲突，把“人”的积极性调动起来。改制获得了成功，通软迅速发展起来。1996年，国家科委在沈阳召开了第一次由政府出面组织的软件企业大会，当时包括东大阿尔派、托普、创智、用友等国内知名软件企业纷纷与会。通软在大会上做了发言，此时，包括通软在内的众多企业已经纷纷达成共识：国内软件若想谋求更大的发展，除了“运作产品、商品外，还要运作资本”。

　　同年，清华同方软件的前身，清华软件技术中心，表示愿意注资通软，同时将为通软输入软件出口项目。颇具戏剧性的是，由通软董事长在清华签署的投资协议，回到济南却盖不上章。1998年，长城证券意欲投资1000万，并助通软上市A股，也因股权问题流产；而在其后浪潮软件重组案中，一年的努力，却在重组成立大会召开的前一天被宣布终止，其原因也是由于51%与49%的股权之争。

　　于是，自2000年下半年开始，王虎再次谋求改变。改变的第一步是要进行股权融资，其结果无疑会弱化浪潮集团在浪潮通软中的控制地位，同时给员工以股权激励；改变的第二步就是要引入国际化的管理团队；而第三步，则是举兵北迁。

　　前两步实施得还算顺利，直至2001年4月，算是告一段落，浪潮集团在形式上虽然仍然是浪潮通软的第一大股东，但由于其股份已由先前的一半以上下降至38.24%，失去了绝对控股地位，而其余股份则由浪潮通软员工持有，因此浪潮集团对浪潮通软的制约能力已经极为有限，而这一点显然是浪潮集团所不愿意看到的。因为此时的浪潮集团已围绕“一体化战略”的制定开始了集团业务的大规模的整合。浪潮集团宣布将斥巨资20亿人民币进军高端服务器，同时纳入浪潮PC，而买壳上市的齐鲁软件倘使把浪潮通软整合进来，无疑会对其业绩有很大提升。一手软，一手硬，浪潮集团显然两手都要抓起来，而在财务和企业管理软件中已颇为有形的通软则无疑是一枚至关重要的棋子。当众多的风险投资者在通软门外守侯时，浪潮集团显然在股份不能稀释的原则下，以静制动。

|首　页||上一页||下一页||尾　页|