首创想做网络"麦当劳"保证41天后实现盈利(6)
　 2001-12-23 14:03:25

　　

　　能有这样的成绩，关键在于邓亦卫推崇“最基本的问题，往往就是最难解决的问题”的思路，也正因为有这样的思路，他带领的团队才会下更大的功夫去做看似简单的事，去想别人认为没什么可想的点子和路数。

　　“互联网的风向变幻不定，当我们‘以客户需求为导向，以服务为中心’的战略确定以后，我们就不会为暂时的市场起伏而改变，就有可能在中国互联网基础建设方面成为一个保持方向的典范。”正因如此，邓亦卫用了40%的时间见客户，30%的时间与员工交流，剩余的时间才用来考虑公司的整体战略。对他来说，这一战略应该被每个员工牢记，绝不是一言难尽。如果“客户导向”算是一句泊来语的话，那么“客户是衣食父母”则是实实在在的中国话。而亦“土”亦“洋”的邓亦卫，正集两方面之长，带领着首创网络去实现自己的梦想。

　　海归扎堆儿的地方

　　首创网络是一个“海归”扎堆儿的地方。其扎堆儿程度，搜尽互联网热潮中成立的各种各样的公司，亦不多见。而且，首创网络的“海归”，自总裁邓亦卫往下，其间有加州理工出来的，有摩根.斯坦利干过的，有华尔街练过的，背景可谓一个赛一个“吓人”。

　　更有甚者，这群“海归”还总结出一个“临界质量”的概念，与常识上“‘海归’加本地化人士组成的领导团队可以更好地开展工作”不同，他们反而认为，正是因为他们这个团队经历过类似的环境、有着类似的经历，在聚拢人气方面比之仅有个把“海归”的公司要好许多。用他们的话说，就像同住一间宿舍的几个哥们儿，绝对有共同语言，大家的思维模式比较接近。

　　不过，话又说回来，“海归”的身份，也使得他们更清楚地懂得做企业的责任，而没有沉迷在股票期权、IPO以及上市的虚幻中。因为“海归”的经历使他们懂得，给客户提供价值，同时自己获得经济回报，这实际上是检验一个人的能力和企业能力的一个指标，也是衡量一个团队、一个模式的最终标准，这个标准对于所谓的新经济、旧经济来说都是一样的。如果说不一样，那可能是新经济、旧经济需要的“跑道”长短不一样，新经济可能还在滑跑时就有人给你回报，但最终，大家都要看它能否飞起来。

　　他们有一个共识，即过去在国外，做事情之前就基本上有了一个很好的平台，一个人在这样一个平台上扮演的角色和承担的压力，绝对不同于像在首创网络这样的平台上承担的角色。如果真能通过自己的努力，在市场上提供一种服务，养活自己，养活一帮人，创造一些发展空间和机会，创造出一个品牌，才算一圆企业家之梦。


　　看来，“海归”的心思，有时比旁人想像的要朴素，要简单。

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