行动数字商学院|茅忠群：开创中西合璧的企业文化

2021-11-19 14:13:14 来源：壹点网

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作者：茅忠群

编辑：唐钰

尊敬的李践老师，尊敬的各位企业家、校长们，大家上午好。今天非常荣幸能够来到这里跟各位企业家校长作一个分享交流，我分享的题目是开创中西合璧的企业文化。

首先来了解一下方太，中西合璧的方太文化是怎么形成的，先作一个简单的介绍。它的形成的过程大概分四个阶段：

第一个阶段是从方太创业开始1996年到2000年。这个阶段其实是我个人的第一次创业，也是我父亲的第二次创业，方太是我跟我父亲共同创业的一个成果，当时我刚刚大学毕业，应我父亲的要求回家共同创业，我父亲的第一次创业他是做点火枪，当时正陷于一个比较困难的时期，打价格战。

我跟我父亲讲：我们能不能另外开创一个事业？通过大半年的市场调研，最终选择了吸油烟机，并通过吸油烟机嵌入厨房电器，比点火枪大很多的一个市场。同时在调研的过程当中发现一个现象，我调研是在1994年，当时中国家电的市场的高端品牌都是青一色的洋品牌，所以那个时候我就产生了一个梦想，方太要么不做，要做就做成中国人自己的家电行业第一个高端品牌，所以方太的创业就是在这样的背景下起步的。

这个阶段可以说是方太文化的传承跟发展期，传承的是我父亲第一次创业时期的两种文化：

一是党建文化，我父亲特别重视党建文化；

二是文艺大奖赛，就是每年到年底有员工自编自导自演一台晚会。

同时作为一个新的方太，他又有自己的两个发展：

一是品牌文化，因为我父亲第一次创业主要做贴牌，方太是打自主品牌，不但打自主品牌，而且还从一开始就定位高端品牌。

二是创新文化，做高端肯定需要不一样的产品，需要很多的创新，所以第一个五年阶段快结束的时候，最后一年没有像前几年那样高速地增长，差不多持平，我们认为是内部管理拖了后腿。

第二个阶段是从2001年到2007年。第二个阶段我们主要做了几件事情：

第一个事情，是我到中欧去读了一个EMBA。我大学是学理工科的，没有学过管理。

第二个事情，是我们直接从世界五百强引进了一些职业经理人，把西方的管理直接移植过来。

第三件事情，是我们全面导入卓越绩效模式，就是现在各个地方在搞的质量奖。

应该说第二个阶段我们在西方管理这个方面打下了一个比较扎实的基础。

第三个阶段是从2008年到2017年。这第三个阶段是中学明道期和中西合璧的文化初步形成的时期。我在国学班学的在导入的过程中我才发现：在国学班学的还只是一个皮毛，一遇到问题还是不能有效地解决，所以这个十年同时又是我自己深入地学习中华优秀文化的十年。

在导入的过程中跟我们过去的第二个阶段学习到的西方管理有一些理念上的冲突，那怎么去解决？我是一边学习一边去推动解决。在这个过程中逐步地萌发了一定要建成一套适应性比较广的，具有中国特色的中西合璧的一套企业文化体系的想法，所以后来就朝这个方向不断的努力。俗话说十年磨一剑，正好用了十年时间，到2017年这个模式初步形成，这是第三个阶段。

第四个阶段是一方面我们开始去弘扬中华文化，弘扬方太的这一套文化体系。因为当时我已经发现有越来越多的企业家在寻找中华优秀传统文化的这样一个解决之道，所以我们开始弘扬；同时还要不断地打磨、不断的完善。因为第三个阶段我们叫初步形成，所以就形成了第四个阶段，这是一个方太文化形成的一个过程。

如果说方太在过去25年当中取得了什么成绩？浓缩下来其实就三条：

第一条，打造了一个高端品牌；

第二条，初步形成了一套具有中国特色的、中西合璧的方太文化体系；

第三条，在行业一线品牌当中，只有方太是非上市公司，但是我们也是第一家突破了百亿的公司。

接下来具体介绍一下方太的这套文化体系。我们进入方太展厅第一句话：方太是一家以使命、愿景与价值观驱动的企业。这套文化体系主要分三部分，第一部分是核心理念，第二部分是基本法则，第三部分是践行体系。

核心理念

我们认为每一个企业经营者、每一位企业家，在创办这个企业的时候，务必要问自己三个问题：

第一个是为什么？我为什么创办这家企业？我创办这个企业的目的跟意义到底是什么？所谓的意义就是对我们的客户，对社会、对国家，乃至对人类会产生什么样的意义跟价值？要朝这个方面问自己，还要往心灵深处追问自己，这个特别重要，这是才是我们把企业永续经营的内伸的无穷的动力。

第二个是成什么？就是十年二十年之后我想把这个企业做成什么样子？

第三个是信什么？在经营管理的过程当中，我们相信什么事情是可以做的？什么事情是不可以做的，什么钱是可以挣的，什么钱是不可以挣的，一定要用所相信，有一定的信念乃至信仰。

这三问就是我们的使命、愿景，价值观。人有三观，我们也把这个叫做企业的三观。一个人的三观决定这个人的一生，这个企业的三观其实也是决定了这个企业能不能永续经营。

简单介绍一下方太的三观：

首先是为什么？也就是方太的使命。这个使命是2018年初最新的版本，为了亿万家庭的幸福，我们知道幸福这个概念他其实很难定义，一般说源自每一个人内心的感受，但是我们还是勉强给他做了个定义，叫物质精神双丰收，事业生命双成长。

对顾客来说是物质精神双丰收，主要是这个层面，一方面我们还是要像过去一样不断的提供无与伦比的、高品质的产品服务，打造健康环保有品位的生活方式，同时我们还要大力弘扬中华优秀传统文化，让亿万家庭享受更加美好的生活，实现幸福圆满的人生，这个亿万家庭主要是指我们的千家万户的消费者，同时也包括我们的员工，我们的合作伙伴，包括整个方太大家庭，也包括祖国大家庭，乃至人类大家庭，所以这是我们的使命。

其次是成什么？就是我们的愿景，是2015年初我们最新提出来的，成为一家伟大的企业，这个也是基于2014年下半年我的一个思考，因为2014年从04年开始算，我学传统文化十年，我当时就问自己一个问题，在媒体上有时候会看到“某某某企业是一家伟大的企业”，我问自己的问题是从中华文化的角度看，到底什么样的企业才称得上一家真正伟大的企业？

因为在学MBA的时候，西方教科书上对企业是这么讲的“企业的目的是股东利益最大化、是利润最大化”。从中华优秀传统文化的角度看，我当时的结论企业他其实不仅仅是个经济组织，他还是一个社会组织，作为一个经济组织当然要满足并创造顾客的需求，如果讲得再确切一点，其实要满足顾客的合理需求，其实并不是所有的需求都应该去满足。同时还是一个社会组织，那作为一个社会组织就要积极承担社会责任，不断导人向善、促进人类社会的真善美。同时要具备四个特征：顾客得安心、员工得成长、社会得整齐、经营可持续。顾客得安心，这里用了安心这个词，没有用满意，因为在传统文化里叫“修己以安人”，所以这个安是一个安心，是非常高的一个标准，我们就用在这里。第二个员工得成长，就是要让员工幸福成长，什么是幸福成长？刚才说了，物质精神双丰收、事业生命双成长，这是员工得成长。

第三个是社会得正气，其实这是一个广义的社会责任的概念，广义的社会责任跟狭义的社会责任什么区别？所谓狭义的社会责任我只管花钱，就是做慈善公益，广义的社会责任不但要考虑如何花钱、如何做慈善公益，还要考虑如何挣钱，是不是君子爱财，取之有道？这个区别是这样的。如何让我们经营管理的全过程都为社会注入正能量？至少没有负能量，这就是让社会得正气。第四点经营可持续，我相信这是所有的企业经营者的一个梦想，可持续经营，那如何做到呢？因为这已经是个结果了，我们要在因上下工夫，其实前面讲的三条就是因，如果我们真的做到了让顾客得安心，让员工得幸福成长，让社会得正气，同时再加一个条件，就是扎实的经营管理基本功，那么我们就能够实现可持续的增长、可持续的发展。14年有了这样的一些思考，到年底我们就正式把我们的愿景修改为成为一家伟大的企业。

第三个信什么？也就是核心价值观，人品、企品、产品三品合一。这个没有大的变化，跟最早的版本只是顺序上有一些变化，因为我们越来越相信只有好的人品才会有好的企品和好的产品，但最终这三者是相辅相成、三位一体缺一不可的，但人品是一个前提。

前面讲了很多的方太的核心理念，有人会问能不能用一句话来概述？我们就用比较简单的这句话：就是以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习、快乐奋斗、促进人类社会的真善美。其实尤其是这个快乐学习、快乐奋斗，他里面蕴含了中华优秀文化的大智慧。

基本法则

基本法则的作用是什么呢？在日常经营管理过程当中，会遇到很多问题，如果我们能够有自己的核心理念，就能够指导我们每天的决策，但是因为核心理念比较浓缩，而很多具体的问题可能还不能很直观地来指导，我们就有了第二部分基本法则，它更具体。

我们通过几年的完善，最终形成了十一大条，每一条大概10条细则左右，总共100多条。这100多条对我们所有员工的日常的经营管理，如何解决问题？如何决策？应该能够起到非常好的指导作用。

比如心本经营。西方的管理从100多年前泰勒管理开始，不断地进步，到现在普遍大家都认同管理要以人为本，但是如果我们进一步追问，要以人的什么为本？我相信不同的企业家会有不同的答案，因为这基于他内心当中对人的假设，或者包括对人性的假设，你假设人性是善的还是恶的，还是有善有恶的，还是无善无恶的？这个以人为本的答案都会不一样，所以我们在这个基本法则里我们进一步作了回答：

包括以道御术、德法管理、品德领导、组织修炼、智慧思维等等，大家从这些词上就能看到中西合璧的影子，你想经营、术、领导力，这些都是西方管理当中的常用词汇，像心本、道、德法、品德、修炼、智慧、中道，这些都是中华文化当中的常用的词汇，所以这些文字就体现了中西合璧。

践行体系

践行体系，是最复杂的部分。企业文化要如何践行？管理要如何落地？这个说难很难、说简单也很简单，就是从你企业的一个最高的目标，或者说我们的使命、愿景进行层层地分解落地，我们就选了我们的愿景，愿景就是一个企业的最长远的、最高的目标，我们愿景当中的四个方面为首，然后进行层层分解。

顾客得安心

比如顾客得安心，我们从四个方面去支撑，创新立美、品质立信、品牌立义、仁爱立命。员工得成长，是关爱感化、教育熏化、制度固化、专业强化。社会得正气，是广义的社会责任，所以他是法律责任、发展责任、伦理责任、慈善责任。经营可持续，就是还要加上你的管理的基本功，我们分成四大类——人文管理、战略管理、运营管理和风险管理。

顾客得安心就是要视顾客为亲人，让亿万家庭幸福安心。刚才讲了四个方面：

在这里主要讲一讲创新，为什么要讲创新呢？因为我遇到很多人，包括学习传统文化的人，他会有一个观点，就是中国的传统文化是很好，但是不支持创新，我们近一代的落后是因为传统文化。我其实不支持这个观点，因为我们稍微了解一下就知道，中国在过去的几千年当中，在工业革命之前我们的创造发明是占了全世界很大的比重的。

就像我们的女性，她有了第一个孩子之后，她很多经验也是没有的，正因为有天下最伟大的母爱，她可以在孩子的成长过程中有种种的创新，这就是由仁爱驱动的创新。

举几个例子，在2010年的时候，我看到这样一个中央台的报道，就是油烟致癌，厨房油烟加剧家庭主妇肺癌的报道，看到这个报道我觉得很惭愧，因为我们做了那么多年油烟机没有关注这个问题，因为那个时候我们已经开始学习中华文化，我们马上开始反思，我们要改变我们的研发的思路，过去的研发就是在标准当中制定的一些标准，怎么样不断的去改善，比如说风量、风压这些指标。但看到了这个报道以后我们通过反思，改变了研发的思路，把定量的目标转变成我们要开发一个不跑烟的油烟机，就是烟只有不跑出来那才不会吸到我们肺里，才不会影响我们健康，是作了这样的一个转变。

通过将近三年的努力，其实我们当时定了两个定性目标，自创的，一个就是炒辣椒要基本闻不到辣椒味，第二个就是在我们的实验室里面把墙壁涂黑，然后我们肉眼观察在模拟炒菜的一瞬间，油烟最大的一瞬间，不能有一丝一毫的油烟飘出来，因为在黑的背景下如果有一丝油烟飘出来也是很明显的，这就是我们当时定了两个定性的目标。最后我们将近三年的时间，我们开发出了这个产品，在当时2015年售价达到了5千多块钱一台油烟机，不到三个月成为全国畅销榜的冠军，而且在冠军位置上保持了七年之久，这就是文化的力量，这就是爱心的力量。

第二个例子就是我们的水槽洗碗机，这也是差不多同一段时间，我们去调查顾客，很多年轻人都不想洗碗，我们觉得是时候该开发洗碗机了，但是进一步一调查发现，那个时候仅有的使用了洗碗机的用户有很多的痛点，我们当时总结六大痛点，我们当时就下了一个决心，一定要为中国的用户、中国的顾客解决这六大痛点，总共花了五年时间，把洗碗跟水槽结合在一起，就这么一个创意就一下子把好几个痛点都解决了：因为厨房的空间特别小，占用下柜的空间不用占用了，去放碗的时候不用弯腰了，还有安装的时候跟水槽一样简单，因为他只占用了水槽的空间，把原来的水槽替换掉就行了，不占用额外的空间，所以这个产品五年之后一上市，就启动了中国的洗碗机市场。

还有净水，净水应该差不多也是2011年启动的，因为当时发现市场上净水有两个争论，一个是超滤，一个是反渗透膜，我相信大家比较熟悉，因为在座的家里面一般都有，但是这两个争议特点都有，超滤不能把重金属去掉，反渗透膜去掉了重金属，但是把有益的微量元素也统统去掉了，我们立了一个目标，就是要把这两者的痛点同时解决，只保留这两者的优点，能够让亿万家庭享受真正健康的、鲜活的矿物质水。因此这个目标我们奋斗了八年，这个膜是我们完全自创的、自己研发的、全世界唯一，这个膜既能够把颗粒最小的重金属过滤掉，同时又可以让颗粒比较大的矿物质微量元素通过，听上去这是个悖论，但我们实现了，所以这个净水机是真正能够为我们带来健康的净水机。

创新的原则是有度，就是要满足消费者合理的需求，不是所有的需求都去满足。举个例子，孩子们肯定爱玩儿游戏，我是不是拼命可以去开发让孩子沉迷的游戏呢？显然不对，我们知道什么该创新、什么不该创新。

创新的目标是幸福。而不是短暂的快乐、短暂的刺激，还是说游戏，游戏会让人持久的幸福吗？他其实不会，但是他能够带来短暂的快乐跟刺激，所以目标是不一样的。

员工得成长

员工得成长就是要视员工为家人，让全体方太人幸福成长，什么是幸福成长？物质精神双丰收、事业生命双成长。从四个方面去支撑，关爱感化、教育熏化、制度固化、才能强化，关爱感化从四个方面去满足，其实马斯洛的四个需求层次，从安全感、归属感、尊重感、成就感四个方面去满足。

比如说归属感里面有三条：

一个是关怀福利，比如方太比较独特的全员身股，方太有一个全体员工持有身股的这样一个制度，任何一个员工包括最基层的员工，只要工作满两年，就可以自动享有身股，每年可以分红。还有文化契合，上面我列举了方太的关怀福利项目，就是让员工真正有一种家的感觉。

一个是教育熏化，有了关爱这个基础，我们就可以去做教育、去做教化，教化怎么做呢？第二步是人文教育，这个包括道德教育、因果教育。第三步是文化落地，那怎么落地？我们到17年的时候逐步形成了五个一，就是如何把中华优秀传统文化在我们身上落地？非常简单的五个一，立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。我们是从17年开始全体员工推广，应该说取得了非常好的效果。

我们的理念叫修身心、尽本分、快乐学习、快乐奋斗。为什么是这两部分呢？其实跟我们中华文化讲的内圣外王、福慧双修、性命双修是一个意思，我们用了更通俗的语言，修身心、尽本分、快乐学习、快乐奋斗，唯有如此我们员工才得以实现圆满、幸福、觉悟、自在的人生，我相信这是所有的人都想追求的人生，兴奋的、圆满的、觉悟的、自在的人生，我们通过学习中华优秀传统文化，就可以获得。

一个是制度固化，当然是把所有的包括业务的制度都可以放在这里面，再加上我们学习传统文化相关的礼乐规范、行为规范放在一起。最重要的是德才兼备的员工。

一个是才能强化，才能强化既靠培训，更多的还是要靠岗上实战、锻炼，还有师徒传承，还有劳动竞赛等等这种方式来提升员工的才能。

社会得正气

社会得正气，刚才讲了是四个方面，法律责任、发展责任、伦理责任跟慈善责任。在慈善责任方面方太主要聚焦在一个是文化传播，一个是社区支持、教育支持、还有灾难方面的支持。

经营可持续

有了前面的三得再加上这个可持续的、扎实的经营管理基本功，我们就能够实现可持续的发展。

四个方面如果再细化就又变成16个方面，比如运营管理有目标管理、流程管理、项目管理、资源管理，人文管理包括文化管理、组织管理、人才管理、干部管理。现在互联网时代风险管理也是越来越重要，尤其是随着依法治国的推进，合规管理，我们每一个企业都要放到重中之重，合规、风险、财务风险，战略风险跟运营风险这四大风险。