总裁访谈录

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嘉宾：张在忠总裁

背景：2021年12月27日，海科集团联合睿思咨询开展的“技术型营销”赋能项目正式启动，睿思咨询特别邀请张总进行了本次访谈，化工行业首席专家刘鹏森博士、睿思咨询业务总经理李珊女士与张总就“技术型营销”的话题展开深入交流

QUESTION 1

睿思：海科集团未来的业务战略是要在上游做一体化布局吗？

张总：其实是业务策略的问题。未来我们不想局限地围绕着石化做产业链的延伸，我们在积极的寻找“产品有创新，技术有突破并且市场有增长”的优质项目，然后进入这个领域努力做大做强，这是我们的一个长期转型方向，目的就是为了不再依赖石化业务。比如我们现在做新能源材料（如锂电池的电解液等材料），目标是做到全球最大，但它一定不是石化产业链的延伸，我们只是充分整合国内的原料资源，专注于做电解液、溶剂的供应商，完全没必要拉伸整个产业链。

QUESTION 2

睿思：是不是可以说我们的战略定位发生了变化，过去是以资源导向去发展整个石化产业链的模式，但现在要转为以技术为导向，或者说以客户需求为导向？

张总：是的，这一点非常重要。就是“客户”，我们要围绕着客户做生意。就像我们现在对新源公司的持续投资，一直在扩大溶剂的生产规模，为什么？本质上就是因为客户市场的变化。新源的锂电池电解液每年都有着40%～50%的增长率，我们的客户中包括比亚迪、天赐等企业也都在大幅投资溶剂厂和电解液厂。我们就是围绕这些客户在做，他们强劲的需求增长正是我们的市场空间，他们的市场发展就是我们新源的发展方向，确实是要以“客户需求”为导向。

QUESTION 3

睿思：我们已经明确了想要给客户传达的理念，这让我想到2000年的巴斯夫，当时他们为了发展高分子催化剂业务不惜一切代价。我看到咱们虽然不像巴斯夫那样极端，但也有兼并、收购的动作，所以现在海科是以什么样的状态走这条路？

张总：我们对每个板块的定义不一样（发展方式也就不一样），比如试点新业务板块，我们就是收购比较多，这个行业就是这么几个玩家，你要想做到最大，就得把其他的玩家搞定，要么联合要么兼并。我们现在谈兼并比较多，我们主要的考量是一个是兼并技术，一个是缩短销售周期。因为这些公司深耕这个行业多年，既有技术积累也有销售份额，（收购他们）是比较好的渠道。我们要是自己从头做，技术成熟期要两三年，市场验证也要至少一年，销售再铺两三年才能进去，周期太久了，（很容易跟不上市场变化）我们走的是通过收购兼并我们直接进入这个行业。

对于其他业务板块来说呢，我们还是要自己扩展，当然也不排除有强强联合。比如新源在湖北扩大规模投一个企业，我们下游的客户像比亚迪、天赐他们都希望跟我们合作，这也是我们发展的一个方式，不过核心还是我们自己发展，我们要自己控股，他们只是参与方，这是合作的主线。

还有就是石化板块的转型。我们要先迈出第一步，要先有自主的企业，这是转型的载体，没有载体光去合并、投资，既没有人才储备也没有技术储备，还不如人家懂得多，根本不可能取得其他公司的信任，也不可能发展的起来。所以我们首先要把自己做起来，做到非常好，才能去兼并其他企业再带动他们做大。

QUESTION 4

睿思：其实不管合作也好，收购也好，除了自主发展，都涉及到双方整合的问题，如何做到1+1>2，保持高效运转才是最重要的，在这一方面，我们是怎么做的呢？

张总：这是我们现在很痛的一个点，就是人才储备不够。一方面是操作企业兼并方面的人才不够，尽管我们从外部也招了很多人，内部也成长了一些人，但（感觉）还是经验不够。

另一方面是行业的顶尖技术人才不够。比如我们现在做的高分子材料或者试点的环评，这些都需要顶尖的人才才能做到最好。这些领域需要既有经验又有技术的人来做，需要复配，需要调和等，光原料生产的好，下游应用如果开发不出来，也没法取得市场地位，我们在这方面的人才是很匮乏的。

还有更重要的是我们营销方面的人才不足，准确的说是懂技术、懂客户需求的营销人才不足。我们现在很多时候产品做出来都先无偿给别人试用，（因为）我们还没有底气保证营销人员能够理解我们的技术水平，也理解客户的需求，向客户承诺能从技术上生产出符合客户要求的产品。所以技术型营销我们现在是非常非常着急的，我们对本次“技术型营销”赋能项目期望也很大。

QUESTION 5

睿思：特别理解，技术型营销是一种生产、研发、营销协同作战的营销理念，生产和营销上的现状我们大概清楚了，在技术人才的布局上，我们目前是怎样的一个状态？

张总：现在集团管技术或研发的人都在研究院，各公司特别是新引进的技术和研发都在研究院。研究院负责给各个公司对接，另外研究院也是分领域的，在哪些技术上怎么研发，配多少人，用多少时间都有要求，但总体上我们在顶尖人才的需求上还是非常大。未来我们是希望营销人员能走进技术，了解这些技术的特点、应用、价值，对这些有基本的了解然后跟客户需求能接得上。

QUESTION 6

睿思：我们了解到，技术型营销这个词其实是总裁提出的，您能简述一下您提出这个概念的初衷及内涵吗？

张总：营销革命我在集团内部一直在讲，也一直在做，但还是不够。我们过去的营销人员是什么素质呢？其实都是很简单基础的营销，他们习惯于去见客户，然后带着客户的问题再反馈给研发或者生产系统，等到方案后再去客户那解答，如果还是有疑问再回来交给研发或者生产，再等方案去给客户解答，就像一个传话筒。这就是因为我们的营销人员对技术不了解，对客户的需求不了解，对二者的方案匹配也不了解，基本没有灵活应对能力。第一次解答的时候客户可能还耐心听你讲，第二次第三次呢？客户可能就没那个耐心了，觉得你既不专业又浪费时间。

所以我们去年开始搞敏捷组织变革，变革什么？就是考虑到我们现在的营销人员素质较低，那就靠团队解决这个问题，生产、技术、研发都配合起来，一起搞好营销，这个行业，你不懂技术的去营销根本做不起来。这也是我一直强调大家一定要高度重视“技术型营销”的原因。如果继续保持现在的状态，新进入的行业链根本不用做了，不如早早退出来，反正做也做不好。还有一点就是，现在的营销人员素质离我们的要求还差得很远，新源和润晶现在也充实了很多人，（在技术型营销上）这两块急需加强，接下来石化事业部也要转型，也要加强技术型营销方面的培训，这是全集团的事，是整个集团的营销革命。

QUESTION 7

睿思：这么说，想实现全集团的技术型营销转型，靠一次培养项目是远远不够的，未来我们是不是可以在全员的思维认知甚至营销文化上做一些配套措施，比如在学院开设“技术型营销”的宣贯专栏，向大家定期推送关于“技术型营销”的内容，比如转型背景、能力要求、素质标准、行业标杆、未来发展等等？

张总：可以，技术型营销转型不光是一个团队，确实要全集团都得贯彻。大家现在总是说生产、质控或者营销都在互相扯皮，彼此抱怨，根本原因还是在于素质不够，技术型营销的意识不够，是全集团都不够。特别是像新源和润晶，他们的产品每一个客户所需要的比例都不一样，对溶剂的各种参数要求也不一样，这就要求营销人员对每个客户的需求都要把握准确，如果一个人做不了，其他人要能敏捷的配合好，大家共同解决客户销售问题，所以技术型营销不光是营销人员的问题，要让全集团的人首先从技术上、从观念上、从工具方法上、从理论基础上统一认知，统一思维，其次要让大家明确奋斗目标，从行为标准上、从能力要求上、从管理制度上、从个人成就上清楚向着什么目标努力，然后在全集团推广、统一，让技术型营销的理念深入到各个团队、各个业务单元，转化成实际成果，这才是我们最终想要见到的。

访 谈 总 结

技术型营销是海科集团落实业务转型，深化营销革命的探索，是让企业营销打破思维定势，开创协作营销新局面的大胆尝试！它要求集团的各个系统要围绕“客户需求”开展营销工作，营销人员懂技术，技术人员懂需求，敏捷配合，团队作战。

责任编辑：kj005