“星巴克中国”今日发布消息，今日起星巴克将在美团上线“1971客厅”的专属空间服务、“专星送”功能。 此前据新浪科技报道，星巴克与饿了么的3年独家合作将于今年12月31日到期。目前星巴克在中国市场正在寻求新的合作伙伴，未来用户可以在包括饿了么在内的更多平台上购买到星巴克外卖。而据市场人士透露，星巴克的新潜在合作伙伴包括顺丰、美团、山姆会员店等几家具有独立配送能力的企业，目前商谈正在进行中。

饿了么和星巴克的合作始于三年前，2018年9月19日，星巴克联手饿了么在北京、上海两地约150家门店率先试运营专星送外卖订餐服务，一年后，专星送服务实现覆盖超100个城市、3000家星巴克门店，这也是向来立足于“第三空间”理念的星巴克首次尝试外卖业务。如今看来，这次合作对双方在战略层面上都产生了深远影响，下一步如何走出这个甜蜜的“舒适区”，是双方亟待面对的新课题。

三年之期，各获不只所需

回顾饿了么与星巴克三年的合作，双方还是成功得到了自己当初想获得的东西。

首先是星巴克依靠专星送，成功在瑞幸等本土咖啡品牌凭借外卖突袭之际稳住了基本盘，没有在外卖赛道中被淘汰。

作为外来高端咖啡品牌的星巴克早在1999年就进入中国市场，但直到2015年前后才开始快速扩张，或许是受限于外企层层堆叠的汇报体系，星巴克对中国市场的变化应对较为迟缓，2016年底才接入微信支付、2017年9月才接入支付宝，对席卷中国的外卖浪潮也没有作出及时的反应。直到2018年瑞幸在国内迅速扩张，星巴克才感受到了危机感，加快推进与阿里巴巴的整体新零售合作，并最终于2018年9月19日推出专星送。

可能连星巴克自己都没有预料到，原本更多是作为外卖浪潮冲击下的防守策略而推出的专星送，后来成了业务强劲的新增长点。据星巴克此前在财报季披露：外卖销售在2019年Q3占到星巴克中国区总销售额的6%，这一比例在疫情冲击线下业态的2020年Q4更是提升到13%。

另一方面，在品牌效应上，星巴克长期占据着高端咖啡品牌的用户心智，构成了其产品溢价和地租议价能力的基本点。因此在开展新外卖业务时，如何维护住其品牌价值成了必须着重考虑的一大关键。回顾来看，这一挑战双方解决得很漂亮。

在这起合作中，星巴克和饿了么都没有选择走捷径，而是共同打造一个高标准高品质的外送服务体系。为对冲外卖运输可能带来的体验下降，双方都下足了功夫：星巴克设计了外送专用的冷热饮杯盖，防止液体在运输中泼洒；饿了么则自主研发全新冰包，在正常室温下，箱内温度可保持在5℃以内长达6小时,保证了饮料口感不被温度变化影响；

这三年下来，饿了么也同样所获不菲。作为星巴克外卖业务的独家合作伙伴，专星送一上线就给饿了么带来了巨大的忠粉流量和订单转化。此外，彼时饿了么刚刚被阿里全资收购，饿了么与星巴克的合作被上升到了整个阿里新零售体系层面，与口碑、手淘、天猫、支付宝、盒马和钉钉等多个事业部的资源展开实质性业务对接，客观上大大加速了饿了么融入阿里生态体系的进程。

在服务水平方面，得益于星巴克对品质和用户体验的高要求，双方共同打磨出的这套高标准配送服务，也进一步提升了饿了么原先的物流能力，变成了饿了么提供客制化服务的标杆性案例。

可以说，星巴克和饿了么各获所求，这是二者合作不仅能顺利走完独家的三年，未来还能够持续的根本原因。毕竟在商业社会，好的合作一定是合作方、行业的多赢，因为只有多赢，才能使合作长期稳定地持续下去，并使得行业的大环境往良性发展。

大势之下，“出圈”势在必行

独家合作在相应投入自身全部资源的同时，也意味着完全掌控对方的相关资源，这对探索新模式的双方而言都是一个足够可控的“舒适圈”。只是大趋势和小环境，都未必能让双方继续呆在这个圈内太久。

一方面，在反垄断与监管成为新常态的当下，解除独家合作，用更开放的姿态面对市场和合作伙伴，可以有效地规避掉一些监管风险——更不用说，且双方一开始也没有打算将独家的模式一直走下去。例如除了饿了么，星巴克自身的APP和小程序都可以提供外卖服务，本身就提前规避着单方平台绑定；而这三年里，饿了么也陆续接入了瑞幸、挪瓦等新品牌，丰富自己的咖啡生态，并没有因为要帮超级大客户做生意，就把其他商家拒之门外。

第二，双方的合作一开始就有更多行业性的意味。换句话说，二者合作的目的，不仅仅是为了订单量、获客、转化、营收这些眼前的短期数据，而更多是基于二者业务的长期发展战略。这点从合作初期饿了么高管的表态就可看出一些端倪。

饿了么副总裁胡晓昱当时表示，“与星巴克的合作，更大的意义是阿里生态的中台能力输出给对方，并且快速试错，以便未来以这个案例经验吸引更多优质合作伙伴”，“这意味着一旦这次合作跑通，我们会把经验复制到更多优质商户上去。”

既开始就无意彼此垄断，合作期满后的互相开放也属情理之中。

三年独家合作期满，双方已经完成对彼此的渗透，成为对方的“存量市场”，因此寻找新的合作伙伴，拓展增量市场完全符合商业逻辑。

饿了么借星巴克的案例提升了咖啡茶饮商户核心服务能力和品质心智，以此得以吸引更多优质商户；星巴克借饿了么，不仅仅上线了一个外卖跑腿渠道，更是一整套外卖链路、外卖品牌、外卖商业模式的跑通。

换个角度来说，当星巴克与新伙伴展开新合作，或许正是这三年合作瓜熟蒂落的一个标志。是因为这三年，给了星巴克果决的信心来投身外卖赛道，并计划加速新赛道增长。

“舒适区”之后，或有“阵痛”

高成熟度、高融合度的团队磨合，也意味着当二者结束独家合作期、寻找新合作伙伴时，需要与新的合作伙伴再次磨合、再次搭建新的合作服务体系。这对于已经适应对方、形成标准化体系的二者而言，都会是一次不小的挑战。走出“舒适区”之后，双方或许都将迎来不可避免的“阵痛”。

对星巴克来说，首先要面临外卖服务质量的新团队管理问题。饿了么的专星送队伍是相对稳定的，服务标准也已经经过长时间的锤炼和磨合，新接入的合作伙伴是否能在短期内实现原“18分钟内配送、99%满意度”的服务输出，做到新团队的配送装备达到既有团队的统一标准，是短期内非常现实的操作难题。这关乎到专星送的品牌是否会受到影响和冲击。

其次，星巴克或许要面临更大的跨域、跨端的产品整合和会员管理的问题。在阿里生态各端与星巴克APP、小程序之间，会员权益已经实现一致，可以跨域互通。当面临更复杂的商业生态时，如何实现这样的跨端会员管理，也是个需要时间解决的难题。比如一个现实的例子，假设星巴克会员在新端口的消费无法积累“星星”，那这个新渠道实际上就和过往“跑腿”代买并无差异。

对饿了么而言，要面临的是星巴克在多平台开放合作后，饿了么原本具有显著优势的咖啡市场是否能稳住。这取决于饿了么是否能找到更多堪比星巴克同样优秀的供给。在当下中国市场，虽然Manner、Peets、挪瓦等越来越多精品正在兴起，但影响力、消费者忠诚度能并肩星巴克的客观来说还一时无俩。

与此同时，与星巴克花大力气合作沉淀的这一套新零售经验、服务标准和基础设施，饿了么能多大程度对其他品牌复用，让其他品牌“买单”，从而提高整体行业的转化效率和口碑，也需要和新的品牌来共同寻找更优解。

饿了么的“配送能力”，星巴克的“产品体验”，本质上是区别很大的两种能力，即便有着三年的合作沉淀经验，当这套经验在复用到各自的新合作伙伴身上时，都将不可避免地带来阵痛。再加上新合作伙伴在组织管理习惯和风格上的不同，也很容易产生此前与对方的合作中，未曾出现过的问题。这些，未来都需要双方灵活运用此前积累的经验，适时而变，能否打造出具有行业标杆性的新合作，需要更多时间才能看到答案。

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