就像剧中所说“难走的路往往能把我们带向更远的地方，不要怕乌云一时遮了天，真理是藏不住的，就像包在纸里的火，反而燃烧得更加猛烈。”

这部豆瓣评分9.1的《功勋》，传递着满满的正能量，激励着现代青年人勇往直前！

剧情概述：

《孙家栋的天路》是重大现实题材电视剧《功勋》其中的一个单元（31-36集），杨文军执导，徐速编剧，佟大为、孙俪、刘奕君、王自健等主演。

该单元以无数次的卫星试验失败为切入点，聚焦“两弹一星”功勋孙家栋等一批“航天人”，诠释出他们为理想永不言弃的探索精神，更让观众深刻体会到中国航空航天领域发展的幕后艰辛。

从导弹发射到卫星升空，小编发现二者的成功无论是管理者还是参与者都具备“目标、信任、坚韧、不怕失败”这几个特性。

用OKR的语言描述便是“聚焦目标、部门协同、任务追踪、复盘延展”，《孙家栋的天路》以鲜活的个例为我们展示了OKR落地的样板。

好的OKR应该如何制定？

好的领导者如何推进目标？

团队如何拆解OKR并落地？

"O"的制定与明确

立足发展，展望未来。剧中钱学森先生说到“未来世界的竞争，在天空，甚至在太空”，探索太空是当时中国下一阶段的重要发展目标。

头脑风暴：最终确定的中国第一颗人造卫星的基本方案，是多名领域专家经过多天激烈讨论所得成果，也就是现在所谓的“头脑风暴”环节。

核心目标：在1970年，将我国的第一颗卫星送上天。并制定了“上得去、抓得住、听得着、看得见”的基本方案。

此处，按照OKR的操作方式，可将此OKR拆解为管理层可落地的目标，格式如下：

O：在1970年，将我国的第一颗卫星送上天。

KR1：上得去 ：火箭发射成功，并把卫星送入既定轨道；

KR2：抓得住： 地面观测站能够对卫星进行实施跟踪测量，并将测得的数据和信息及时反馈给指挥中心；

KR3：看得见：卫星必须在地面上肉眼可见；

KR4：听得到：卫星在太空播放的《东方红》乐曲能让地面上所有收音机都能接收。

在"O"的指引下，在KR的框架中，让我们看到领导层对"O"的坚定及明确，会让项目推行起来更加顺畅。

"KR"落地的四个阶段

当全员上下达成“核心O”的共识后，KR的完美落地离不开聚焦目标、部门协同、任务追踪、复盘延展四个方面。

01 聚焦目标

一切脱离“核心O”的工作都是虚张声势！在卫星设计的初期，各个部门都加设了“最美好”的期待，用最新的物料、最好的设计……

初心虽好，但在推动卫星成功升空的进度上形成了阻碍。于是，孙家栋便提出了先暂缓部分不成熟的科学探测项目，主攻卫星本质任务的简化方案。

在研讨会上，他解释到简化方案不是一刀切也不是偷工减料，而是用最短的时间，先实现将第一颗卫星送入既定轨道的KR才是最重要的。

由此可见，当企业想要内部贯彻OKR管理方式的时候，一开始要做的事情是选择正确的目标并始终聚焦重点，确保有限资源得到更合理的分配。

02 部门协同

关联清晰，责任到人。在剧中让我们看到了执行KR时，领导的信任、团队的团结、跨部门的协同是至关重要的。

领导信任：工作的支持及资源倾斜，让项目如鱼得水。

剧中，孙家栋上任初期，除了面临业务不熟悉的问题，在人员安排上也是捉襟见肘。

钱学森先生的鼎力支持，让孙家栋拥有了一支由国内18位顶级人才组成的总体设计师团队，项目初期的业务、人才难题迎刃而解。

团队的团结：上下一心，共克难题。

这18位来自各行各业的佼佼者，在各自的行业中都拥有自己的话语权，争执在所难免。而如何打破偏见，解决全部问题，孙家栋向我们展示了一个领导者的智慧与魄力。

借助打篮球的方式，让队员认清现实，在团体比赛中再强的一个人，也无法赢下整场比赛。让队员们意识到，在卫星发射的这场国际比赛中，他们是彼此最值得信赖的伙伴和家人。

跨部门的沟通：沟通的艺术，在关联中清晰。

上文中提到的孙家栋提出卫星简化方案，让我们看到了一个领导者的魄力，但在跨部门沟通上，钱学森先生向我们展示了“沟通”的艺术。

简短几句便将团队内部矛盾转变为行业形势严峻的外部矛盾，巧妙化解剑拔弩张的氛围，将此研讨会扭转为简化方案落地会，并将工作落地到人到岗位。

就像钱学森先生所说用最短的时间、最小的投入，获得最大的利益。“协同”这个问题不仅仅出现在团队内部，跨部门协同也至关重要，可以让部门之间的合作更加紧密，也让大多数的员工理解你想要别人做什么。

03 任务追踪

落地执行，责任到人。在插头设计上，孙家栋的团队向我们展示了，KR落地追踪到人的细节。

当多家工厂做不出合适的插头时，孙家栋主动寻求田师傅帮助，并成功找到对标的刘全有师傅，两位师傅合力打造出了完美的插头。

任务跟踪，这种方式不仅能给所有人提供一种积极的推动力量，同时也能阻止我们向错误的方向发展。

04 复盘延展

理想是丰满的但现实是骨感的，失败是痛苦但也是很正常的事情，跨越试错之间的鸿沟，在复盘中重生。

复盘前辈教训: 在卫星设计前期，深入吸取前辈们的错误经验，避免重蹈覆辙同样是复盘的一部分，只不过此部分因被前置在团队共创环节而被忽略。

复盘现有经验：复盘不是追责，而是总结教训，沉淀经验。成功需要复盘，失败的经验同样需要。

当东风二号导弹发射失败时，大多数工作人员以为钱学森先生来了会追责，在发射失败及怕被追责的双重压力下，士气极其低落。

然而，钱学森先生在看到垂头丧气的工作人员时做的却是鼓舞士气，并强调了失败的作用以及如何吸取教训，这也是OKR复盘阶段的意义所在。

“未来的路还很长，需要我们脚踏实地地走好每一步”是钱学森先生对此次导弹失败复盘的总结，也是对以孙家栋为首的科学家们的期待。

由此可见，对于组织目标来说，通过复盘，来确认目标是否合理，关键结果是否有效，是否需要根据环境变化刷新目标。

…………?…………

孙家栋的天路，是国内航空航天领域“从0到1”的突破之路，OKR的落地则是企业管理提质增效的创新之路。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。

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