为了帮助药企更好打造一只所向披靡的SFE队伍，决策易特开展了12期的《SFE效能增长训练营》。3月23号晚7点30分，资深行业SFE顾问张明老师带来开营之作——《SFE数据分析与决策，提升销售效能》。

上文我们已经讲过了最理想的医药营销状态，那实际上理想和现实会有很大的一个差距，接下来要做的就是找出整条链路上的差异点并想办法解决，总的来看有以下5点：

图片来源：决策易张明老师课件

1、市场有多大，客户在哪里？

第一个问题主要就是关于产品市场以及客户的问题，现在很多客户只能知道自己的一个终端覆盖数量，但是并不能够明确地知道每家的贡献度究竟是多少？

品种市场潜力有多大？

区域市场的属性和潜力如何？

在各个区域内的开发覆盖广度和深度如何，分级客户各覆盖了多少？

即使知道了已覆盖的覆盖率，但是如何寻找未来的潜在客户，待开发目标终端在哪里，

潜力值该如何判断，依旧是难点。

2、资源如何组织，目标怎么制定？

第二个问题主要涉及的是销售队伍建设，我的销售队伍放多少人能够覆盖终端，还需要增加多少销售去覆盖那些没有触达的客户，他们分别需要什么样的销售能力，以及目标如何制定。包含了以下的难点：

销售组织如何搭建？

能力结构如何，角色能力如何赋予？

代表负责小区如何分配？如何调整？

组织指标，终端指标如何定，如何审核确认，如何调整？

行为策略如何制定，各个角色行为指标如何制定？

这些问题提出来之后，我们才会去想对应的一个行为策略是如何制定的，各个岗位它所需要执行的、对应的一个行为指标是如何制定的。当然这里的销售能力实际要根据各家药企、各个产品来定了，到底是需要代表提升推广能力还是需要提升学术能力。

3、销售日常做什么？

第三个问题主要围绕了销售的日常行为，这里面涉及的基础是客户分级，我们要对终端客户做一个等级划分，也需要对医生制定一个分级模型，以及对应的行为规划。客户分级做好后，才能继续解决以下具体行为问题：

拜访/协访怎么做？

新客户如何开发上量？

学术信息如何传递？

学术活动怎么做？

代表能力如何评价，能力如何赋予及提升？

4、做得怎么样？

经过之前的客户终端覆盖、资源分派、销售队伍培养与日常行为的管理三大问题，第四项问题必然就是围绕售团队业绩结果了。

代表执行的结果，也代表了通过行为过程分析整个覆盖率。咱们需要不断的通过其拜访行为与覆盖率指标的完成度、绩效的效能分布来计算奖金，才能找出最合适的权重用于企业内部。

销售团队业绩、行为的KPI如何定义？

销售团队销售业绩做的如何？

销售团队行为指标完成状况如何？

奖金如何计算？

5、哪有问题，如何改善？

前面也提到了现在国内大部分企业依旧是以结果为导向，并且当下也必须是以结果为导向的管理方式。但是我们以结果为导向的前提是，我们要克服一些相应问题。比如说我们都知道以结果为导向是比较滞后的，所以如果光以结果为导向的话，事实上可能整个过程的管理都是没有办法去做对应的一个抓手。

其次我们一般只能等到月底才能知道对应的结果，那么这一整个月中，某个代表他到底做了啥，做的好还是差，我们是没办法证明的，所以管理层需要这么一个抓手，能够把整个行为数据拉出来。以此来证明这个代表到底有没有按照公司制定的行为KPI体系去执行，客户有没有按等级划分，每个等级客户的拜访频次与相应的覆盖率有没有达标等。主要是以下这些问题：

市场开发覆盖的如何？

销售进度如何？

终端贡献度如何分布？

终端客户是否有异常？

行为指标执行如何？

哪些是有效行为，哪些是无效行为？

因此，为了解决现实和理论上的一些差异以上5大问题，决策易提供的解决方案就要求我们企业在结果和过程中来共同抓取，实现结果和过程并重，用结果来管理，同时保证了管理的可控性。

图片来源：决策易张明老师课件

管理的可控性实则就是过程管理行为，但这里面各个企业可能都会面临这样一个问题，如果结果和行为同时做相应的管理时，那么行为占比到底是多少最合适？是 70% 还是 30%？ 还是各占一半？这个就需要通过我们自己企业的一个KPI来制定，实现最好的效果。

外资药企之前做过这方面的调查，平均下来，所有奖金占比里面，1/4是行为考核KPI，大家是可以参考的。后续我们也可以不断调整，找符合自己企业内部的量化数据。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。

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