企业数字化转型需要人力资源数字化的支撑,人力资源必须同步创新,以支持企业的数字化变革。

为了进一步覆盖各行业人力数字化转型问题,Moka推出了系列直播活动。直播活动汇聚了业内权威嘉宾、行业解决方案专家、标杆企业HRD代表三方视角,以主题演讲+案例讲解+云端对话的方式,探讨不同行业内人力资源数字化转型的典型挑战与应对办法。

4月28日,Moka邀请微医集团家庭会员事业部总经理贺莎莎、迪安诊断人力资源中心总经理郭慧萍、Moka生物医药行业专家刘赟进行「药企数字化:转型与重塑」生物医药行业直播专场活动。

活动分为两部分,第一部分是微医集团的贺莎莎与迪安诊断的郭慧萍分别就高质量招聘体验、人才队伍建设进行主题分享,第二部分是三位老师围绕大健康行业的数字化布局等相关热门话题展开圆桌讨论。

01 微医集团:为什么关注高质量招聘体验?

微医集团的创立初衷是帮助老百姓解决挂号难、就医难的问题,如今逐步打造成为紧密型数字监控体,提供在线问诊、医疗咨询等服务,在疫情大环境下充分发挥着企业的社会价值。贺莎莎老师以故事分享的方式,详细介绍了HR如何借助数字化,带给员工高质量的招聘体验以及业务上的温暖与支持。

· 从关注“用户”体验开始

微医聚焦于C端客户,12年来始终站在客户需求的视角去解决问题,这样的思维方式同样应用在了招聘场景中,将候选人视作微医的“用户”,分别从候选人视角、HR视角解读用户体验,两种视角也有相应关注的价值点。

 候选人视角下,微医更为关注体验类的价值,可以概括为尊重、愉悦和业务场景熟悉感。

 尊重:借助数字化工具,向候选人展示HR对候选人的关注度。

 愉悦:坦诚开放的介绍公司发展历程、业务模块,甚至组织痛点,向候选人传递十足的信任感。

 业务场景熟悉感:准员工提前进入工作场景,包括但不限于及时知悉最新组织架构与业务调整、熟悉系统流程的运作、与同事建立沟通协作、适应领导的工作风格、体验职场环境与公司文化。

 HR视角下,微医更为关注效能类的价值,可以概括为便利性、安全性和业务流程闭环。

 便利性:快捷方便的完成部分简单重复的工作。

 安全性:保护涉及公司安全的隐私数据。

 业务流程闭环:面向整个大业务部门,将业务抽离出来,看到其处于服务的哪个环节。

 高质量招聘体验打动候选人

贺老师结合自己当初的面试经历,总结了候选人视角下微医招聘体验的高质量性。

 高效的面试安排

 专业的面试反馈:HR专业素养高,对公司业务模块非常熟悉,能够向候选人描绘整个业务蓝图;HR会对比分析岗位所需能力素养的雷达图与候选人个人能力素养的雷达图,并进行提炼总结;同时及时反馈与高级管理者的沟通结果,整个过程非常透明。

 顾问式的Offer分析:HR引导候选人表达对业务目标的理解,共同拆解业务路径达成的各阶段,在此过程中双向沟通与反馈。

 远程提交入职资料

 保姆式的入职指南

接下来 ,贺老师站在HR视角梳理出了整个招聘体验地图,她表示,虽然这张地图充满理性,但拆解到每个环节,都可以带给候选人非常感性的体验。

 横向逻辑:按照招聘流程中的各操作环节。

 纵向逻辑:从行为路径,到招聘体验,再到情绪模拟,在这个过程中HR会进行换位思考。

最后,贺老师表示,微医带来的高质量招聘体验可以让候选人深刻了解公司业务,真正做到尊重、愉悦、走进业务场景。

02 迪安诊断:高速发展中企业如何做人才队伍建设?

迪安诊断的产业链延伸广泛,在提供诊断服务、核酸检测的第三方实验室、研发生产等业务领域均有布局,这对人才规划与培养也提出了很高的要求。那么如何进行人才队伍建设,才能匹配得上企业的高速发展与战略布局呢?郭慧萍老师为大家带来了迪安诊断的实践分享。

 与高增长匹配的人才规划

作为一家集团化的上市公司,2020年迪安诊断进行了价值重塑,并明确未来5年内规模性扩张的战略规划。疫情之下,迪安诊断的常规业务虽然受到一定冲击,但依然表现出相对强势的增长态势,业务形态的背后其实反映了人员形态。抗疫相关业务高速增长的背后,支撑实验室基本流程的用工需求也在急剧性增长,这对大量非正式员工、临时性用工的管理也提出了挑战。

迪安的健康诊疗产业链延伸广泛,制定了研发生产、诊断服务、健康管理三位一体的“竹林战略”。同时,为了更好的匹配检测效率与医学价值,迪安采取“诊疗一体化”的业务设计与“医学诊断整体化解决方案提供者”的战略定位,产出完整的价值链,满足客户需求。在这种战略目标的牵引下,业态呈现一定的复杂性与扩张性,这也意味着人才结构呈长链条态势。

 战略性人才规划匹配业务发展

为了真正实现战略业务的转型和落地,迪安诊断需要制定战略性的人才规划以匹配业务,让整个企业的管理呈现“聚焦战略、有效有序“的状态。

制定人才规划、做人才培养的前提是识别人才需求,这种需求识别要站在集团的层面完成触发,将迪安诊断五年战略规划与战略性布局重塑为关键成功因素,最后将这些关键职责和关键岗位识别成战略性岗位,以梳理核心职责并承接内容,进而落到人才招聘和人才培养上。

 组织定位:迪安诊断的组织形态呈现集团、大区以及到子公司的分布,派生出的工作内容、职责范围也相应不同。因此,梳理阶段性岗位与基于岗位的职责和角色定位,成为真正做到人才培养的基础与前提。在战略性人才培养的过程中,只有定位清楚组织的关键岗位、承担的职责内容,才能清晰明确的完成人才配置。

 产品定位:在完成组织变革与战略落地的过程中,迪安诊断坚持以客户为中心的理念,建立了铁三角组织、店长制等运作模式。迪安在产品定位上真正做到了由战略到组织到岗位再到人,首先公司对学科产品线上各岗位有清晰的战略定位与要求,识别出不同的重点学科,在不同的城市,具体的战略性岗位,进而配置人才、培养人才以达成产品锻造。

 配置计划:在迪安的社招和校招中,HR对产品定位、招聘周期、需求识别的认知非常清晰,展开深入合作的Moka同样对整体性政策和流程、薪酬方案等内容十分明确,承担着简历筛选、加快面试效率、提升面试体验的职能效果。同时,对于这个员工数量庞大的组织来说,内部转岗也是正在实行的一个配置计划。

 人才培养聚焦两个维度

在人才培养方案上,迪安诊断主要聚焦新人和管理者两个维度。

 聚焦新人

 在新人的培养机制上,迪安诊断认为新员工的导入就意味着需要与大型组织进行协同,匹配工作习惯,融入企业文化。由于迪安诊断的全国性业务布局,人才也分布在全国各地,因此,集团性的HR必须站在整体性规划的角度看待人才培养这个问题,建立整体性培养体系,再制定具体的政策和保障机制。

 在迪安转型过程中,顾问式销售或其他具有强烈背景性的岗位需要对产品和业务有着清晰的认知,做到应知应会;同时,在面对更高级的客户时,对人才的要求会更加强调医学思维与对医学知识的掌握程度。对此,迪安在各个子公司建立人才训练基地,扎实做好、做深每一门功课。

 聚焦管理者

 全国各个子公司的总经理扮演着火车头的重要角色,需要快速排兵布阵、抓住商业机会、拓宽渠道,只有每家子公司做好战略落地,包括在当地形成的企业形象、深刻洞察行业与市场、把握痛点、挖掘客户的深层次需求,才能形成迪安强大的品牌影响力。

 人才培养离不开激发组织和与个体活力

在前面人才管理的配置计划中有提到,迪安60%的用人都是来源于内部转岗,不断进行内部人才的存量激发,通过轮岗的方式,将应知应会的业务工作与公司的政策机制、文化理念沉淀导入,以达到锻炼培养人才的效果。其实,这背后的理念就是激发个体活力。

 员工视角:上图右边部分展示了员工视角,模型就是ERP员工价值主张,不同层面的员工的价值的主张不同,但最后尊重的都是个体跟组织的同意,实现个人在组织中身心愉悦的终极目标。因此,只有个人的价值观与组织文化相互吸引、达成认同,才能真正感召。

 企业视角:上图左边部分是企业视角出发,通过人才结构的优化、个体能力的提升,大家都能得到价值的认同,企业也能够充满生命力,创造出社会结构中的责任,获得最佳的运营模式。

03 圆桌对话

Q1:医药企业的数字化程度在不断加深,处于什么阶段适合开始数字化布局?采用哪种方式实现由浅入深的布局比较好?

微医集团家庭会员事业部总经理贺莎莎:

 数字化可以成为一种解决方案,企业应该关注的还是业务本身,思考如何缩短触达客户的路径、快速打通与客户之间的链条。如果最快的方式是通过数字化,那就使用数字化;如果这不是最优解,那再相应评估其他方案。我认为这个可能才是数字化的介入,需要个性化匹配每个企业的发展阶段的意思。像微医,在成立初建立挂号网,就属于数字化的开始。

迪安诊断人力资源中心总经理郭慧萍:

 每个企业的管理者一定会在业务上考虑进行数字化,但是企业来讲,最大的挑战在于真正意义上实现数字化转型,有时会不知道从何处下手。因此,我们需要有数字化的意识和认知去开始一项工作,或者是说渗透、要求我们的工作。

 关于人力资源数字化转型的话题,我目前看到的更多是实现了管理者的看板管理,将人力资源的相关BI报表展示给管理者,帮助其决策。但若想实现真正的人力资源数字化转型,还需要进一步探索,我们依旧在等待现有基础上的颠覆性变革。

Q2:在雇主品牌建设中,如何借助数字化提升候选人的招聘体验?

微医集团家庭会员事业部总经理贺莎莎:

针对在校招中,做好雇主品牌建设,我认为要做到界面友好,关于界面主要是两个点:

 第一个,在校招体验中,候选人要看到过程在自己手中,让流程可视化,每个节点都给到候选人反馈;要与候选人形成交互,不是HR单线程的告知,而是让候选人也参与进来,做一些反馈修改、沟通交流。

 第二个点,利用数字化工具提升招聘体验,系统识别到准员工的身份后,开放一定的员工权益,还可以通过新人线上培训、通知公司动态等方式,模拟工作场景,展示公司文化,以此增强其身份认同感、归属感。

迪安诊断人力资源中心总经理郭慧萍:

 迪安更多地是表达企业的诚意,充分展示对人才的尊重。我认为这个行业特别的地方在于有一种天然的使命感,对从业者有一种非常深层次的呼唤。因此,企业如果从价值观,到战略上、业务上,都在不断践行这种使命感,会自然的吸引到那些认同我们、遵从内心使命感的校招候选人。就像迪安,扎扎实实做的一份报告,找到的每一个疑难杂症的问题,给患者提供的每一个精准建议,都是在对一个生命负责。

Q3:面对集团化与多元化的发展势态,医药企业如何实现人员结构与岗位职能的数字化管理?

迪安诊断人力资源中心总经理郭慧萍:

 数字化不仅仅是针对业务流程和个体进行操作的,事实上还有一个非常重要的对象其实是组织。企业进行数字化变革的价值在于,打通各个业务流场景,实现数字之间的共享。所以,将数字化视作一个信息化工具,虽然远远达不到进行数据决策的效果,但至少实现了数字流的真实性和传递的有效性。

 集团化管控对于多元化的组织形态、比较大型的集团化公司是非常必要的,实验室、子公司的全国性分布,对管理数字信息的需求量极大。这时,数字化作为非常重要的支撑和手段,能够向高层管理者展现更加真实可靠、全面的数字信息,让决策更有依据性。

 这当然也需要将数字化理念贯彻落实到位,发动整个组织的协同努力,单靠一个部门的用功是无法做到的。

微医集团家庭会员事业部总经理贺莎莎:

微医通过数字化的方式,对业务流程进行管理,对人力、对员工做引导。基于微医复杂多样的业务形态,可以看出微医的业务蓝图不是一个金字塔形的组织结构,更像是一个无边界组织,一个生态。

 在业务流程上,微医会利用数字化进行管理,帮助医生端和用户端更好地展开对话。

 在人员上,微医不会设置很多条条框框、令行禁止,而是提供一个大框架作为指南,指引员工的行为理念,给予员工充分的信任。

Q4:从人力资源的角度出发,哪些人工劳动可以用数字化工具代替?哪些高价值的工作值得HR投入更多注意力?

迪安诊断人力资源中心总经理郭慧萍:

要正视数字化替代的逻辑,企业追求的效率是什么?企业要实现什么样的的目标?不是说今天的某些岗位就一定会被替代,而是科技与人类拥有的知识量之间、技能之间你进我退和共同前进的一个过程。比如说,医学检验上使用的高端机器设备,一定需要有人来操作和分析它;再比如,SSC或许也可以被技术取代,但因为面对面沟通传递给员工的企业温度而依然存在。所以,我们在保证自身竞争力的同时,还要体察到个体的深层次需求。

微医集团家庭会员事业部总经理贺莎莎:

关于数字化替代这个话题,我想向大家传递两句话:

 第一句话,服务是永远的蓝海。无论是服务C端,还是B端,服务没有上限,因为客户的需求是没有上限的。

 第二句话,数字化也好,技术也好,它是为了让人和人之间越来越近,而不是越来越远。数字化是为了打破空间,像前段时间上海许多病人因为疫情面临吃不上药的困境,我们推出的“社区健康大使”就是通过线上申请提供药品供给服务。疫情这两年,企业对微医线上医生问诊卡的需求也越来越大,一个是送给他的客户合作方,进行日常客情维系,再就是当做员工福利。

因此,有很多东西无法通过数字化和技术的方式去替代,人们和数字化之间本来就是一个共存的关系,就看如何更好的服务客户,服务员工了。

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