狄更斯在小说《双城记》中开篇写道：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期；这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前应有尽有，人们面前一无所有；人们正踏上天堂之路，人们正走向地狱之门。”这也许是对VUCA时代商业环境的真实写照。

伴随着VUCA时代的到来，当今企业正面对着一个易变（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，越来越多的企业家正深刻地感受到这一点。

在这样复杂多变的VUCA时代，企业家承受着巨大的压力和挑战。

曾几何时，环境是相对稳定并可预见的，通常运用已有的知识和经验就可以解决很多问题，完善的流程体系、规范的管理制度是克敌制胜的法宝。反观今日，外部环境的任何风吹草动都可能成为企业面临的暴风骤雨，企业自身的调整和变动也同样会影响着产业链上下游、同行业企业，乃至整体环境的变化。

“曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中。”

面对增量红利结束的存量竞争环境，企业家不得不寻求组织管理上的突破，以期能够通过提升组织人效或组织创新转型来实现业务增长与持续盈利的目标。

如此境况下，人力资源自然成为CEO们视线聚光灯下的重要角色。一方面，人力资源要完成招聘、薪酬、绩效考核等传统职能，另一方面，HR们被要求一定要有先进性和前瞻性的视野，要胜任具备终局思维和战略性思维的业务Partner角色。

逆水行舟，不进则退，那些无法适应VUCA时代下多变的商业环境以及无法胜任组织更高要求的人力资源管理将会被替代，而那些具有战略视野、业务视角并叠加敏捷buff的HR才能抓住危中之机，在组织中重塑人力资源管理应有的价值。而组织数字化转型正是重塑人力资源管理价值的千载之机。对于要引领组织变革的领导者来说，如何做好组织数字化转型，赋能业务？需明白有舍才有得：HR数字化转型的目的不仅仅是为了做好HR基础运营，更加是为了赋能业务。让专业的人去做专业的事，将HR的精力释放出来，去聚焦业务赋能业务，没什么比先做好数字化基础建设更重要的事。

说到这里，就不得不提到HR三支柱其中一的共享服务中心（SSC），SSC的概念起源于20世纪80年代的美国，其原理是将分散在不同业务单元的事务性活动或者需要充分发挥专业性的活动（如财务、人力资源管理、IT和法务）从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作，这是SSC1.0时的概念及组织对其的要求——HR职能的专门化。也是大家常说的“专业的事儿交给专业的人做”，效率最高。

到SSC2.0的阶段，其核心是把财务和IT融合起来，把企业整体运营作为目标领域。企业通过构建SSC可以有效结合企业各业务单元的需求，重新定位人力资源管理，减少各级人力资源管理部门从业人员数量，优化组织设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标，突破效率瓶颈，提升企业业务价值和财务价值。

全球著名的企业包括北电、GE等都用2.0的SSC实现了巨大的商业成功。

由此可见，SSC担负了企业在数字化转型中的重要基础角色，是HR在组织中推行数字化转型和塑造数字化员工体验的重要抓手，也正是组织逆水行舟所需的强魄身躯。

在全球后疫情时代，商业环境巨变和颠覆性技术深刻影响的趋势下，组织对人力资源提出了更高的要求，CEO们也对SSC寄予了更高的期望， SSC是否能够满足CEO的期望？又该如何实现CEO们的未来战略目标？

“SSC as business”价值跃升之SSC 3.0——VUCA时代实现增长的新路径

对此，CDP集团联合创始人兼总裁吕威女士给出了她的答案。她提出，未来的SSC 3.0模式将为CEO们如何在VUCA数字化时代实现战略增长打开一条新的路径。

吕威女士90年代把从美国德勤和KPMG的战略和全球人力资源流程重构以及推动变革等方面的积累，运用到1999年Notel（北电网络）的全球化人力资源战略转型中，当时，由PwC美国总部承接了全球第一个HR SSC的搭建和设计，同时提出SSC只有和BPO(也是当时PwC提出的业务流程外包新名词)相结合（也就是打通第三方的经济规模）才可真正可持续提升企业全球化共享服务的效率和最大化投入产出。

当时的北电业务覆盖50多个国家，全球共有168个缺乏整合的HR系统，各个国家各条事业线都搭建了服务中心，人员投入2000多，流程缺乏标准和合规治理，无法支撑未来的业务变化和增长，这次全球化巨大转型项目使得吕威女士成为全球华人人力资源SSC战略和实践第一人，吕威女士提出以下深刻观点：

SSC是业务范畴，不是专业范畴，启动前需要有长期的商业目标和KPI。

SSC的转型是战略转型，需要CXO亲自给出战略定位和方向SSC的战略价值是可以驱动业务的复制化高速发展，而不是被动反应。

SSC并不是IT选型和零散的工具采购。90%在中国的大型企业，已经进入到自建的SSC误区或者发展瓶颈。中国BAT等成功的互联网公司按照全球的标准SSC并不成功，但令人担忧的是他们成为了大部分企业的学习标杆，咨询项目解决不了SSC优化和发展问题。

真正升级中国企业SSC运营模式，需要进一步明确经营指标，“数字化，集团化和全球化”的定位不容忽略，但更重要的是战略推进SSC二度转型，从现在的模式中走出来，而不是在不一定会成功的模式上继续投入，否则将与目标渐行渐远。

从SSC1.0和2.0 的“SSC as partner”飞跃到 “SSC as business”。具体来讲，数字化时代更多的数据、系统和机器人占据了无人工厂的物理空间，运营要求从过去管理大量劳动力升级到把管理层、精英程序员、系统架构师和变革管理小组凝聚到一起，组织的敏捷部署，人与数据交互形成企业经营深度洞察，反哺到CEO和管理层，持续优化企业数字化生产流程。把HR升级回归商业本质，升级为聚焦价值创造的市场推手。为此，吕威女士指出3.0SSC时代的CEO必须推动的4大关键举措：

价值推动：HR面对基于未来数字化业务场景的新的目标服务对象：CEO、客户和业务团队，同时延展覆盖到客户和行业。

能力驱动：HR将聚焦市场导向，秉持产品思维，实现CEO敏捷部署，升级为业务赋能支柱。

数字运营：HR将创新型协调“人”和“系统”及“数据”之间的关系，促进数据反哺业务，产生企业前中后台数据正向循环。

敏捷部署：HR将赋能CEO敏捷部署全球业务战略，跨国无缝团队协同及满足当地法律和法规的无风险运营。

在新数字化浪潮下的SSC共享服务中心，将重新回到CEO的思考中心，是保障企业实现利润和效率最有力的战略选项。在SSC建设中：共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准。我国许多大中型企业都已开始着手构建SSC。事实也证明，SSC为众多企业解决了人力资源管理的瓶颈问题，达到了整合后一加一大于二的效果。

康师傅数字价值之SSC——HR数字化转型的高光时刻

快消行业是重资产重运营最突出的行业，数年前经济发展迅速，人口红利正当时，快消行业首当其冲地顺势增长。VUCA时代来临，行业竞争加剧，社消增长失速，作为快消食品行业的传统龙头企业，康师傅对数字化的追求和前瞻意识，使其在一众传统企业中脱颖而出完成组织变革升级，成为了快消数字化转型的标杆企业，也获得了业内外的一致认可。2020年，康师傅获得IDC颁发的数字化转型大奖。

康师傅作为本土传统生产型企业，在中国市场扎根29年，产品每年触达9亿消费者。作为中国食品饮料行业的代表性企业，康师傅在国际商界已经开始具备相当的影响力。

正是意识到HR SSC运营的瓶颈，康师傅决定与外部合作伙伴联合运营，经过一年半的时间建设和后期的运营，康师傅顺利实现了目标，HR SSC作为抓手推动了康师傅的HR三支柱转型，大幅加速了HR数字化转型进程。例如：实现了包括无接触入职在内的HR工作流平台，推出了7*24小时的智能客服和致力于服务透明化的电子工单平台，利用RPA技术有效提升了工作效率、上线了HR BI平台等。这种引入外部变革力量，和合作伙伴深度共创，并将服务和系统平台结合的，敏捷、高效的创新模式非常具有引领和示范效应，成为数字时代人力资源转型的标杆。现在，我们就按照三部曲的方式拆解其中成功的秘密。

以始为终，咨询先行。我们需要建设什么样的SSC？

数字化时代对制度和流程提出了新的要求。比如，数字化时代的公司往往会简化制度，而且一切都以客户和绩效为导向，流程也尽可能通过一些线上工具简化和自动化，让管理变成为员工赋能，而不是去控制他们。正如德鲁克所言，管理的本质就是激发每个人的善意和潜能，这也是对未来的制度和流程的新要求。基于赋能的理念，在康师傅的HR SSC，数字化的流程涵盖人事、考勤、薪酬、招聘四大业务，板块共27个流程，为此建设了４层的SSC架构，以专业方法论指引有序推进。

用科技的力量重塑员工体验

HR SSC标准化的运行离不开平台的支撑，数字化的工具犹如积木，可以进行二次的场景搭建。在康师傅有很多创新的应用，一个个灵活运用的HR技术模块上线运营，完成102个精进点（流程优化26、表单优化18，自动化48），对于传统手工的流程进行彻底的改造。

通过智能客服、服务热线及工单平台实现360度服务可衡量、可跟踪通过流程自动化机器人RPA实现自动化作业处理

通过招聘平台建设与远程招聘支持整合渠道，提升招聘效率

通过管理驾驶舱使管理者能够及时洞察数据，辅助管理决策

通过工作流平台部署实现人事流程的电子化和自动化

通过预入职平台搭建更好的连接候选人与企业，强化体验

精细服务运营管理收获员工的认同

康师傅SSC共享服务中心用外部服务的标准，替代内部的服务评价。通过标准化服务体系全面提升交付质量和服务效率建立SLA、月度回顾总结、服务准确率提升至99.91%，服务满意度提升48%。通过月度回顾机制保障服务可持续优化集中有序推进， 细化统计分析各公司不同模块的工作量级。

康师傅控股有限公司人资长吴之炜曾讲，受国情影响，快消行业组织的变革需求复杂多变，传统及Base不在国内的服务商无法敏捷响应企业的数字化转型需求，针对CDP的服务能力，康师傅非常满意。在经过第一个阶段的合作，康师傅已实现了集中运营共享中心的降本增效，也取得了组织数字化转型的变革成果。接下来，康师傅有余力将目光放在人才库每一个阶层的接班计划，借助与CDP的合作，将“轻运营、重人才、优体验”贯彻到SSC建设中，助力业务聚焦，在数字化人才管理领域携手探索，实现组织下一个阶段的人才战略目标。

企业数字化变革永无止尽，组织要始终保持灵活敏捷。CEO的格局和战略眼光决定着组织能够到达多远的地方，领导者是否已建立起清晰的愿景：5~10年以后，我们会是一家怎样的公司？商业环境在不断变幻，组织也随之迭代更新，但唯一不变的定律是，人的创造力和数据反哺企业的能力是无限的。人才是企业最宝贵的资产，组织的未来由人才创造。SSC共享服务中心的建设只是组织进化的第一步，持续深化SSC建设，将共享服务中心的运营数据沉淀延伸，反哺到企业人才管理与业务决策，才是决定未来企业运营效率的关键。所以数字精益运营延展出的对人才的影响，将是下一代SSC的核心。助力组织进化，使企业赢得未来商业竞争，是SSC 3.0的价值所在。

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