中国南方航空集团有限公司(简称南航集团)贯彻落实“国企改革三年行动”部署要求，以集团总部和二级单位“机关化”问题专项整改为契机，深化组织体系和管理机制改革，通过重塑总部和分子公司职能定位，优化管控模式，提升组织效能，打造价值型总部，推进企业治理体系和治理能力现代化。

明确总部职能定位，优化管控模式

近年来，南航集团坚持改革一张蓝图绘到底，持续推进组织体系和管理机制改革：2017年完成集团公司、股份公司两级机构整合，压缩管理层级，形成统一的领导体制和决策机制;2018年推进“集中管控、高效决策、沟通顺畅、系统联动”的大运行体系建设，初步构建“总部管总，分子公司、区域营销中心、营业部主战，矩阵单位主建”的集团管控格局;2019年以来，结合“国企改革三年行动”，以“机关化”问题专项整改为契机，对总部和二级单位职能进行再调整、再优化，明确职能定位，优化管控模式。

1. 明确职能定位

南航集团将总部职能部门定位为战略制定者、机制输出者、文化引领者、价值示范者，强化战略引领、业务赋能、价值创造、运营监管和专业服务等职能;将航空卫生管理及保障、员工服务中心、财务共享中心、服装保障、公务车队、办公设备和物资管理以及国际证照办理等十多项保障类职能从集团总部剥离，下放至二级单位，总部职能部门从行政管理者、资源控制者角色向价值创造者角色转变;同时，集团总部强化业务流程管理，以机制建设引导所属单位加强协同，通过搭建平台共享管理经验，为基层单位赋能;建立健全市场化经营机制，使集团所属各单位成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。

2. 压缩管理层级

南航集团总部层面机构改革秉持“一类事项由一个机构统筹、一件事情由一个部门负责，能合并的职能则合并、可下放的职能则下放、需要强化的职能则予以加强”的原则，根据承担任务轻重和工作复杂程度合理设置总部职能机构、配置管理岗位编制，合并工作任务不饱和或关联度较高的机构和岗位，撤销冗余机构及管理岗位编制，提高人力资源综合利用效率。

如对人员较多的职能部门统一按照7人以上的标准设置内设机构，按照1：5的管理幅度确定管理岗位编制上限，内设机构数量高于管理岗位编制数量的原则上以管理岗位编制数来确定内设机构数;对人员较少的部门实行不设置内设机构的扁平化管理，取消条线管理岗位。

实施“机关化”问题专项整改以来，集团总部职能部门由21个减至17个(含5个党组织工作机构)，部门内设机构由152个减至66个，管理层人员(职能部门及内设机构负责人)由244人减至107人，管理人员总数由1470人减至683人，分别减少19%、57%、56%、54%。

3. 精简审批事项

南航集团按照“总部管总”的职能定位和“该剥离的坚决剥离，权限应放尽放、能放全放”的原则，严格限定总部运营管控事项和范围，累计压减160条总部审批备案事项，总体减少42.4%;梳理总部核心价值活动，明确活动目标和行为边界;制定集团总部权责事项清单(共涉及377条权责事项)，清单以外事项均作为总部授放权事项，由基层单位自主决策。

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重塑分子公司定位，强化属地协同

为构建权责清晰、运行顺畅的管理体系，提高企业运营效率和效益，南航集团在各分子公司属地实行“战区制”管理模式，加强分子公司属地管理职能，构建“总部管总、战区主战、矩阵主建”的管控新格局。

1. 实行“战区制”管理模式，发挥“两个优势”

“战区”由集团所属分子公司和各一体化管理单位(物流公司、南联食品公司、技术分公司、贸易公司、文化传媒公司、营销管理委员会、航空服务部等)在属地的分支机构共同组成。

“战区主战”指分子公司代表集团统筹外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障等事宜，分子公司生产经营单位和属地分支机构在统一的平台上资源共享、协同发展。

“矩阵主建”指矩阵管理单位(物流公司、技术分公司、飞行总队、客舱部等)负责制定业务战略和流程标准并推动其在属地贯彻实施;通过构建统一的信息技术平台和价值评价体系，激发企业活力，提高运营效率效益。

各属地分支机构在分子公司统筹协调和服务保障下协同运营，既发挥矩阵管理单位推动业务战略落地的专业管理优势，又发挥分子公司协调资源、服务保障、队伍管理等属地优势，通过高效协同形成合力，促进各项业务高质高效发展。

2. 强化属地协同，形成“战区”合力

基于“战区制”管理模式，南航集团将分子公司定位为生产经营组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者。

生产经营组织者：围绕集团发展战略，组织属地生产经营单位完成集团在属地的生产经营任务，优化人、财、物等资源配置，提高属地运营效率效益。

安全保障者：统筹安全保障资源，加大对属地安全管理工作的支持保障力度，强化对属地分支机构的安全监管，夯实安全管理基础，落实安全责任，提升安全管理水平。

品牌建设者：代表集团实施品牌建设和运维工作，组织开展品牌宣传推广活动，及时开展危机公关，不断提升“南航”品牌价值和影响力。

客户运营者：根据集团确定的市场管辖范围，统筹协调客户开发和客情维护等工作，以为客户创造价值为着力点，持续提升客户全生命周期价值;代表集团全面负责与属地政府部门、合作伙伴及利益相关各方的协调沟通工作，获取并有效整合各类资源。

价值创造者：充分盘活并合理利用属地资源，提高资源利用效率，促进资源价值转换;分子公司与矩阵管理单位共同促进“战区”价值创造能力提升并共享价值贡献。

“战区制”管理模式使得集团总部职能部门聚焦管理体系优化和制度机制建设，分子公司聚焦外部沟通协调、资源调配和内部运行服务保障，上下联动、协同促进公司治理水平提升。

3. 上下贯穿，深化“去机关化”改革

“机关化”问题不只存在于集团总部层面，集团所属二级单位同样存在内设机构多、管理人员占比高、岗位设置过细、管理效能低等问题。在保质保量完成总部“机关化”问题专项整改任务后，南航集团眼睛向下、主动作为，推动“机关化”问题专项整改向二级单位深化。

2021年年底，南航集团总结总部职能部门“去机关化”改革经验，出台《二级单位内设机构编制优化指导意见》，聚焦职能部门人均服务效率和管理幅度提升，有序推动所属45家二级单位内设机构编制优化工作。

截至2022年6月，集团所属分子公司及业务运营单位通过实施“扁平化、大部制”改革，内设二级机构压减幅度达10.6%，内设三级机构压减幅度达16.1%，职能部门人均服务效率提升19.5%，管理幅度提升16.3%。

推行项目管理，建立市场化项目运作机制

为打破部门壁垒，加强协同联动，提升组织价值创造能力，南航集团2019年开始推行项目管理，探索构建责权利相统一的新型组织形式，推动传统组织向灵活的生态组织转型;将项目管理作为绩效管理的重要工具及人才育、选、用、管的平台，增强组织柔性和灵活性。

1. 完善项目管理制度

南航集团出台了《项目管理规定》及《项目评审专家工作管理办法》，明确组织体系、项目管理流程及配套机制等内容，为规范各类项目运营管理奠定制度基础。

《项目管理规定》明确了项目定义、项目分类、项目层级、管理机构和职责、管理流程和业务范围、监督检查及奖惩规定等内容，搭建了项目管理体系的整体架构。

《项目评审专家工作管理办法》明确了项目评审专家职责、选聘和培养、评审会议管理、监督与评估、评审专家激励机制等内容，用以规范项目评审专家管理工作。

2. 建立市场化项目运作机制

通过与各项目实施主体签订绩效合约，围绕项目业绩指标建立项目授权体系、责任体系、激励体系等相配套的市场化运作机制，激发项目团队活力。

项目授权体系包括汇报路径、业务授权、财务预算、人员配置等内容，通过建立项目授权清单，确保项目经理在授权范围内行使项目决策权和运营管理权。

项目责任体系包括业绩指标、关键里程碑目标及风险管控等内容，所有项目均须明确投入产出评价标准。其中，价值创造类项目要求明确价值核算模型，管理提升类项目要求明确制度体系和流程优化成果并设定可衡量的项目绩效目标。

项目激励体系包括项目薪酬激励和绩效评审等内容，明确项目团队成员的薪酬和绩效激励办法，项目奖励金额与项目绩效考核结果挂钩，上不封顶、下不保底;同时按照“利益共享、收入分成”原则，明确项目组与利益相关方之间的收入分成比例。

3. 构建统一的项目管理平台

南航集团将项目申报、立项、绩效合约签订及评审、运营管理、验收结项、激励兑现等工作流程线上化、数字化，构建信息高度集成和共享的项目管理平台，对项目进行全生命周期的规范化、标准化、一体化管理(如图1所示)。

推行项目管理以来，南航集团在价值创造和管理能力提升方面取得较为明显的成效：2020-2021年共完成16个公司级项目运营，实现价值增量13.11亿元，2022年上半年申报并运营近50个公司级项目。

“三个聚焦”，优化人力资源结构

南航集团以“机关化”问题专项整改为契机，通过“三个聚焦”深化干部人事和用工制度改革，优化人力资源结构，激发企业活力。

1. 聚焦“上和下”，搬走干部“铁交椅”

在集团总部职能部门层面，除上级规定必须设置的部门外，机构重组后管理层人员“全体起立”，实行公开选聘，最终98人通过竞聘走上管理层岗位，落聘退出114人，退出比例达54%;所属二级单位参照总部职能部门做法，按照“先内设二级机构，后内设三级机构”的改革步骤，采取“起立坐下”方式公开选聘职能部门管理岗位人员，共有351个岗位384个编制实行公开竞聘，最终357人竞聘上岗，落聘退出166人，退出比例达27.1%。

同时，建立全方位、多维度、印证式干部考核评价体系，注重定性与定量、考人与考事相结合，从安全管理、经营管理、党建履职等多维度对比印证和综合考量，形成干部“能上能下”的长效机制。

南航物流有限公司是入选国企改革“双百行动”的企业，2020年以来，以“机关化”问题专项整改为契机，将干部人事制度改革作为各项改革工作的核心牵引，共压缩管理层岗位编制68个，并多次面向全集团公开选聘管理层岗位人员，创下干部公开选聘工作覆盖范围、岗位职数、起立力度等多项记录。

2. 聚焦“供与需”，提高用工灵活度

随着共享经济、平台经济、数字经济的迅猛发展，以灵活用工为代表的新型用工形态蓬勃兴起。2021年以来，南航集团以共享用工为支点，积极探索灵活用工新模式、新机制，构建多元化、平台化用工生态，充分盘活人力资源，不断提升组织与员工匹配度和员工价值创造能力，实现了“新增用工减、用工成本降、劳动效率升”。

南航集团探索创新常规用工与灵活用工相互支撑的多元化用工模式，推动人力资源管理工作数字化转型，构建互联共享的用工生态。

在常规用工之外，推行人员市场化借用、任务众包(兼职)、业务委托、见习、实习、非全日制以及退休返聘等多种灵活用工方式，不断延伸灵活用工模式应用边界。

同时，南航集团以用户为中心，构建集成、智能、互联、开放的灵活用工平台，高效整合发单、接单、签约、结算等全业务流程，通过平台全面链接组织、业务、人员和信息系统，打破组织和员工的“常规格子”，员工可通过平台在全集团范围内“接单”，实现“人在平台找事做、事在平台找到人”;各类生产要素在灵活用工平台集聚碰撞、激发活力，形成组织互动、业务互联、人员互用、信息互通的新型用工生态。

2021年，南航集团共有24个二级单位采用灵活用工模式，广泛应用于重大项目用工、疫情突发事件用工和周期性用工等场景，如保障海南转场投运、上海站坪自营保障、暑运客服用工等;全年共发布灵活用工岗位需求3569人次，报名2817人次，共享用工1335人次，减少常规新增用工283人，节约人工成本2800多万元，员工月增收最高达6600元。

3. 聚焦“进和出”，打破员工“铁饭碗”

为优化人力资源结构、提升人力资源利用效率，南航集团自2020年起开展“低效人力资源利用效率提升三年行动”。

低效人力资源指长病假、不在岗(旷工、待岗等情形)、岗位资质失效(飞行、乘务、保卫、航务等岗位)、不胜任工作(试用期/首合同期考核不合格、年度绩效考核结果D档等情形)、不符合背景调查要求、违纪违规以及工作量不饱和等各类不能有效创造价值的人员。

南航集团在现有《劳动合同管理规定》《劳务派遣管理规定》《非全日制用工管理办法》《病假管理办法》《待岗管理办法》等制度的基础上，出台民航飞行、乘务、安全、机务、航务五大技术工种人员上岗资格管理办法，并系统修订了《员工处分规定》和《员工典型负面行为清单》，为所属各单位实施“低效人力资源利用效率提升行动”提供制度依据。

在低效人力资源处置措施方面，南航集团坚持“以退出促提升”的基本导向，通过全面梳理低效人力资源，采取市场化退出与常态化培训提升双管齐下的方式，切实提升人力资源利用效率和员工价值创造能力。

一方面，对于试用期/首合同期考核不合格、长期懒工/怠工、虚假病假、病假超医疗期、关键岗位背景调查不合格以及各类严重违反公司规章制度的人员，依法合规予以清退，2019-2021年全集团员工市场化退出比例分别为0.27%，0.42%、1.56%;另一方面，对于能力水平可挖潜、可提升的员工，根据实际情况采取绩效辅导、培训提升转岗、谈话沟通等措施，促使其提升工作能力，在岗创造价值。(林德武 江成俊 汤鹏飞)

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