当下，企业的数字化正处于一个“十足路口”。市场研究公司Gartner的调查发现，成功的数字化转型能让企业效率提升20-25倍；但这个过程中有超过80%以上的企业将会失败。

这其中究竟发生了什么？业界有怎样的解决之道吗？

01“每19分钟发送一次的信息”

位于福建福清的汽车玻璃大厂福耀玻璃，每19分钟就会收到来自丰田的“一串信息”，告诉它要在几时几分，将多少片某型号的玻璃，交付到丰田的产线上。当这些玻璃抵达丰田厂区后，福耀玻璃又会收到另一串信息，财务将开始资金结算。这个过程严丝合缝，倘若中间发生任何质量问题，影响到生产，丰田也将会狠狠地处罚供应商。

这是当下汽车大厂和供应商之间的高效协作。在这背后，整车厂和供应商的效率、质量管理、成本以及资金周转率，都被推向了极致。

在这样的状况下，原先的ERP排产、原材料采购等生产管理信息系统已经不够用，企业需要连接每一位员工，对隐藏在员工背后的质量和成本数据，能一目了然、快速改善；企业还要能连接自己的上下游，对各种信息进行及时协同和对齐，敏态反应、打造韧性。

实际上，当下企业的数字化正处于一个“十字路口”，遇到了很多前所未有的新状况。

不久前，致远互联副总裁、营销体系总经理马文到福建，拜访了当地大型制造企业。他发现，在如今各种不确定的因素下，企业把捕获发展机会作为首要问题，“他们要非常敏态地感知消费者，能够重新定义产需关系，创新业务场景”。之前消费互联网企业做的“千人千面”，现在也正在成为产业互联网的必选项。

不仅如此，大企业们还普遍面临一个挑战。过去一二十年的信息化和数字化过程中，企业都积累了不少IT系统。马文曾接触了一个客户，历史上采购了几百套系统。由于系统是割裂的，带来了巨大的问题，这家企业的信息流“全是断的”。董事长、CEO根本看不到一体化数据，只能听不同部门的汇报，信息滞后，非常痛苦。

几乎所有企业都面临一体化底座的需求，打通系统，建立统一的数据平台和入口。

在种种挑战下，过去信息化、数字化的思维和路径，已不能满足企业当今的演进和变革。这也引发了产业界人士的思考。

“我们过去有一个概念太过深入人心，以至于矫枉过正。有些人一想到ERP，就把它当做企业管理软件的全部，其实这是一个‘真实的’谎言。”从事企业级管理软件多年的徐石（致远互联董事长）对数智前线说，“传统ERP，在新的观念来看，它真的是一幅旧地图了。”

传统ERP是一个固定、刚性、结构化的系统，它是紧耦合的。这给它带来优势的同时，也带来了短板，它并不能很好地解决企业全连接、全互联的需求，也不能全面应对企业的价值创造、敏态业务等需求。

“今天市场上商业关系发生了变化，为什么我们企业的数字化还要按欧美画的旧地图走呢？”徐石反问。

在某种程度上，企业当下需要组织的重构，实现“松耦合”，并从场景出发，柔性连接，协同运营，才能更深层次地激发组织和产业链的活力，并让它们更具弹性和韧性。

这也是过去两年，业界提出COP（协同运营平台）的背景。“现在企业应用都讲究场景化，要以场景来聚合所有的要素，同时以柔性的流程来连接，实现企业业务的个性化。” 致远互联高级副总裁蒋蜀革分析说。COP是实现组织变革的一个路径。

以致远互联自身的实践为例，在招投标这个场景中，需要准备各种资质证明、进行风险评估、缴纳保证金等，如果按照传统流程来走，相关员工需要发起七八个毫不相干的流程，进展不一，信息分散。现在，通过“标书准备”这样一个场景，将所有相关流程聚合在一起，多个业务部门共同参与，通过协同运营，标书的时间减少了50%。

02、重构新地图

COP协同运营概念的发起者和推动者是致远互联。这是一家有20年企业级管理软件经验的国产软件企业，也是2019年首家在科创板上市的企业管理软件厂商。它从协同办公起家，沿着组织协同的路径，一路发展为协同运营的平台和云服务供应商。

在业界看来，COP协同运营在企业中的价值越来越凸显，重要性在提升，它甚至正在改写企业级管理软件的版图。“协同运营是企业数智化转型升级的抓手和核心枢纽。”徐石说。

那么，COP到底给企业带来了哪些价值？在企业数字化转型中又起到怎样的支撑？

一些人士认为，COP首先能让管理回归本质，实现组织的高效。当下，“数字化转型从根本上来说，是基于数字技术的组织重构、是人的转型。”中国人民大学商学院教授毛基业称，“企业从信息化到数字化，要从人的转变开始，从组织架构调整、文化来做全方位的组织变革。”

这是业界认同的大趋势。对于一些大企业，采用什么样的管理方式，一直是个问题。当下由于连接和充足的算力，企业能把每个业务单元、每个人的业务活动进行孪生，从而进入一个对行为范式进行管理的时空，改善员工和组织的绩效，从而提高企业的绩效目标。

国内轨道交通信号技术领先企业交控科技，通过COP实现了各业务系统的连接，能对员工的工作行为数据和各部门业务流程数据进行分析比对，这让曾经平均耗时最长的流程，缩短至不足6小时。

在福耀玻璃，智能制造和经营管理是异曲同工的。经营管理的核心是改变人，让每个人做得越来越好。这是一个“拧毛巾”的过程，把水分挤掉，保障了在物流、原材料、人力等成本不断上涨的情况下，企业还保持较好的利润水平。

用长春建投集团信息管理中心技术负责人于洲际的话说，这输出的不再是某个单独软件的功能，而是一种可以支撑企业自身发展的能力。

“我们认为，COP协同运营平台，其实击中了企业数字化转型的关键。管理软件回到以人为中心的本质，可能会产生更多可能性。今天仅靠采购设备和技术，如果运营没有得到改善，也无法达成根本目标。” 徐石称。

其次，COP也满足了从业务场景出发，实现可组装企业。在云原生时代，企业所有业务都可以服务化、要素化，可以解耦和重构。由此，市场研究公司Gartner建议企业成长为“组装式企业”，提升敏捷、韧性和抗风险能力。

以曲江金控集团为例，他们以金融项目管理场景出发，将原先并不关联的业务流进行聚合，从资金募集阶段的客户拜访、产品销售，到项目投资阶段的立项、尽调，再到项目管理阶段的投后管理，以及退出阶段的资金到账和还款等，通过提炼要素，快速组装出协同化应用，解决他们在短短几年内极速扩展过程中的效率和风控等问题。

在这里，致远互联会把很多共性的应用场景变成相对标准化的、可落地的“积木”，在客户现场进行组装，成本低、见效快。在场景中，业务实现可量化，随时随地进行数字决策和数据驱动，还可沉淀为模型，形成最佳实践。

另外，COP协同运营平台并不是去取代旧有的系统和应用。作为协同运营平台，员工一上班就要登入，它正成为大型企业的一个信息服务入口。它能把企业的应用打通、集成、连接，解决令人痛苦的信息孤岛问题。即便是一些不开放的系统，他们的页面也可以嵌入工作流中运转。如今，在中国物流集团、福耀玻璃、水利部小浪底水利枢纽管理中心等众多的中大型企业，COP都承担了入口和核心枢纽的作用。

COP协同运营还与客户共建应用生态。比如，客户在致远互联的COP平台上已搭建了上万个软件包，这是客户实实在在的业务需求，也是一个可持续演进的模式。

Gartner曾经统计，80%的数字化转型都失败了。但从协同运营的角度进行的数字化转型，能以人为中心，从人和组织的转变获得最根本的变革；能根据内外变化，实现业务的解耦和重构，成为可组装企业；能构建信息服务的统一入口，形成一体化数据平台；能连接上下游，快速反应，实现韧性。“这样的转型，失败率很低。”徐石称，这也是为什么数字化转型，可以通过协同运营走上新路径的原因。

03、平台升级背后是商业升级

在COP协同运营的理念下，致远互联于11月11日发布新一代COP-V8 PaaS平台，这让COP理念有了更好落地抓手。按照致远互联副总裁、研发体系总经理谭敏锋的说法，在公司发展历程中有三次重大产品重构，“这次是力度最大的”。

这是致远在2019年科创板上市后，投入数亿元，由数百位工程师研发的新一代技术架构PaaS平台。“压强式投入。”徐石形容，之所以有如此决心，是因为任何一个软件公司在遇到重大技术升级时，都必须做出相应的动作。而此次的技术升级源自云原生和微服务。

V8采用了云原生和微服务框架。这样的技术架构天生是开放的，这与COP协同运营的发展路径相一致。它能让业务像大树一样延展生长，也防止未来出现“为了长一片叶子要去调整树根”的状况。微服务化架构能支撑大并发，非常适合致远服务的一批大型客户的诉求。

V8的另一个技术特征是低代码。低代码概念这些年很热。致远互联从2014年开始推出低代码的雏形，当时叫业务生成器。

在行业看来，低代码将很多共性需求提炼并模块化，从而让企业的应用开发变得更简单，甚至可以让没有编程经验的一线业务人员搭建应用，“让人人都是程序员”。

能否便捷快速地搭建应用，在企业数字化中变得至关重要。阿里云、腾讯云和华为云都在强调各自低代码平台的能力，都希望通过低代码的手段，满足企业的个性化需求。

与一些友商提供的低代码不同，致远低代码更侧重于企业级深度应用，这来源于它这么多年服务大型企业、央国企积累的know-how。这个经验包括对集团型企业的组织、流程、数据处理要求等的认知。致远把这些实践封装进低代码定制平台，比如复杂组织的权限管理、流程、数据，包括AI、连接集成的能力等。

“这是我们低代码定制平台的底层核心能力。”蒋蜀革称。低代码定制平台在外观和形态上没什么差别，但内部支撑应用搭建的引擎有巨大差异。“我们在企业级协同管理的能力上做得更深、更宽。”也因此，大的云平台也在把致远互联的低代码服务，纳入其云服务中。

客户通过致远的低代码已经搭了上万个应用，“他们了解自己的需求，系统是在这个平台上长出来的，不是简单地硬塞给对方，这种的融合度很高。”马文说。

除了技术再造，低代码和平台化背后本质上是商业模式的改变。

数智前线获悉，致远的低代码是代码生成的模式，其最大的特点在于，客户或合作伙伴在上面创建的应用，有自己的知识产权，可交易，也可在第三方环境中应用，这让企业与合作伙伴的贡献，能变成真正的商业成果。

企业级软件供应商都期望像Salesforce那样，通过平台赋能和利益共享机制，吸引更多合作伙伴变成价值创造者，实现共建，创造协同运营的丰富生态。比如，中国中元开发的全过程咨询项目管理平台，其信息管理部部长王睿还专门在致远互联全国协同应用大赛上对外推广销售。

“致远将从一个单纯的产品公司，向一个可以构建平台的公司去升级。”徐石说。致远希望以协同运营为抓手，基于技术平台和低代码定制平台，去广泛连接生态和客户，形成丰富的应用和服务生态体系。尤其是致远有5万多家客户，如果服务都搬到云端，后边就有了各种商业创新的可能性。

04 、从内部协同到社会化协同

COP协同运营已在不少大型企业的内部协同运营中开始实践。

致远服务了大量超大型央国企和大型组织。这类群体对协同运营的重视和依赖程度远超想象。致远互联副总裁刘亦然告诉数智前线，一些央国企有上百万员工，上百家分子公司，如此庞大的组织如何进行协同管理变得非常关键，落地过程也极为复杂和专业。

以前这类超大型组织，各分子公司都会去做公文系统、ERP、人事系统等。但这也造成了分子公司的信息系统处于一个孤岛状态。“现在构建一体化的数据平台，提升数据的统一性、可用性和合规性成为趋势。”刘亦然说，“COP协同运营平台的价值就得到了体现。”

2019年，水利部小浪底水利枢纽管理中心开始搭建信息化运营中台，整合了几乎所有的信息系统，包括水情调度自动化、生产管理、档案管理、招投标、业财、人事等等，致远的协同办公平台成为统一入口，让业务和数据从分散孤岛进入了集成、共享、互联的新阶段。

比如央国企最常见的公文处理，小浪底水利枢纽管理中心有115项公文流程，包括收文、发文、签报等等。公文要求严谨、高效。协同运营的一体化的管控，实现了多级、多层的收发文管理，而且相应领导可以随时通过移动端掌握相应的公文流转情况。审批中心也进行了统一，涵盖了358项流程，建立起流程执行、分析、改善、持续优化提升的一套规则体系，确保管理制度有效落地。

而这种能力正在从内部的工作协同，往外部的供应链协同甚至是社会化协同延伸。

长春建投集团是中国建筑企业500强，下属公司一百余家，业务已经扩展到了建筑行业全产业链，这也意味着内部的协同已经不能完全满足业务需要。协同有着更宽的范畴和更大的想象空间，不仅包括了工作和业务的协同，也有与客户和产业链的协同，这已经是社会化的协同。

在长春建投集团的数字化建设规划里，将以COP平台为基础，拓展到客户、供应链，乃至各种社会化资源的建筑行业全生态链。

连接打通应用之外，COP协同运营也为创新应用做了一个很好的支撑。比如福耀玻璃当年决定做IPD（集成产品开发）建设时有过不少纠结，主要是成本太高，需要几千万甚至上亿。华为作为IPD的集大成者，当年拜师IBM，硬着头皮花了40亿元，花了10年才完成了IPD体系的建设。这样的投入经常会让管理者打退堂鼓。

福耀玻璃的做法是通过COP的低代码定制平台先搭建了一个IPD系统，有一个初步的落地和试水，大家能看到里面的问题，总结经验，为后面专业系统的选型打下基础。

在这条不断探索的道路上，致远互联也仍在不断积累协同运营的核心能力。比如，它提炼的组织模型如何更好地适应千行百业的组织特征，支持组织的快速变化；再如，在业务场景中，数据的即时分析（BI inside）如何为决策、包括对多业务场景提供越来越好的支撑；还有，企业级管理软件生态和商业模式的创新。

企业级市场是一个长期主义赛道，过去20年的积累，也正支撑致远互联从产品型公司向平台型公司的升级。

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