人民群众对美好生活的向往就是我们的奋斗目标，华南公司按照公司后勤物业标准化推进工作部署，近两年来先后在一批项目开展后勤物业标准化推进工作，积极为职工和广大工友提供更好的工作生活环境，营造安全健康和谐的工地氛围，有力助推了项目施工生产。

一、物业管理工作基本概述

华南公司在推进后勤物业标准化实施进程中，结合项目创建目标，对项目后勤物业管理做到先策划后实施。一是在硬件上，落实后勤标准化临建要求。统一布置项目施工区、办公区、生活区，统一设置办公、住宿及生活用房和配备电器、空调、水暖等配套设备，统一设置党群活动室、农民工夜校、职工娱乐室、医务室等职工服务设施，在办公区设置党建文化、中建文化、团队文化宣传阵地，在生活区布置食堂、超市、安全教育、垃圾分类、集中充电、健身等服务设施。在临建选型上，根据不同功能需求，采用了“传统临建+创新型临建”模式，做到成本最优。二是在软件上，搭建“物业+项目党支部+志愿者”立体管理体系。为广大员工提供一个工作生活多元化服务的新家园，物业专业化服务包括：劳务实名制管理、接待、会务、安保、保洁、防疫、餐饮、购物、医疗、理发及电动车充电、快递寄存等。其次，项目党支部以物业为依托，组织开展为工友送体检、心理咨询、形势教育、法律援助、义务理发等“红马甲”服务，将红色引领融入物业管理中。

二、物业管理模式探索历程

近两年来，分公司先后在新开项目试点推进后勤物业标准化工作，试点了传统自营模式、专业物业公司模式、整体外包模式、部分外包模式、保安公司升级模式。

三、推进工作困难及现状

1.思想观念滞后。我方人员对农民工需求和工地管理导向变化认识不足，对专业物业管理所带来的管理和社会效益提升与增加成本的必要投入缺少可行性和性价比分析，只是简单认为实施物业管理或选择物业管理公司会增加成本。同时，项目部对前期一些物业模式将项目食堂、小卖部交由外部运营而不收取或少收取管理费的做法比较抵触，认为导致项目损失了收入，从而产生过抵触情绪。

2.成熟供应商缺乏。市场上基本为小区或单位服务的物业管理公司，而工地物业管理与小区、单位物业管理所面对的群体完全不一样，工地工人素质不高、流动性大、难管理，物业工作难度很大，愿意做工地物业管理的公司很少，且经验不足，前两年只有中康公司等极少数单位，可选择余地少，竞争性不足。

3.工作体系未固化。一是工作内容未固化。工地不同于小区和单位，其物业管理到底包含哪些内容，能提供哪些服务，双方的权责如何分界？公司还没有统一规定，主要靠分公司和项目发挥。二是工作包划分未统一。物业管理工作内容中的硬件设施和软件管理的每一项工作可当作一个工作包，工作包划分即要求物业公司提供什么硬件设施和软件管理，工作包划分直接关系到物业模式和合同计价，也直接关系到各方成本投入（合同额大小）和工作积极性。如：全自营模式是项目自身提供人财物自行管理，全分包模式是硬件和软件全部物业公司负责（即中康佳业公司模式），保安公司升级模式是硬件设施基本由我方提供，管理服务由物业公司负责。三是工作标准未明确。硬件设施建设和设备配置标准、组织架构及人员配备、管理要求及服务种类的工作标准、检查考核验收还没有统一制度规定和明确标准。局和公司目前对临建设施有总体造价指标控制和档次类型标准，但具体细化的功能用房设置、设备配置标准未明确。

4.疫情防控工作量巨大。在当前新冠疫情防控要求下，尤其是疫情进入常态化防控管理后，门禁、测温、消杀等疫情防控主要工作都交由物业公司（部分项目物业公司还负责实名制管理），工作量和责任压力巨大，对物业公司实力、人员素质、人数配备提出了更高的要求，导致投入增加，需要尽快完善合同计费和检查考核办法。

四、解决思路

面对推进工作中的困难和问题，分公司通过调研，鼓励有意愿、有实力的保安公司，升级服务，增加物业管理资质，在保安工作的基础上增加保洁、实名制、办公宿舍区管理、防疫等物业服务内容，食堂、小卖部等敏感部分仍然由项目另行招标管理。统一制定物业经理（兼保安队长）、保安员、保洁员、前台员、实名制管理员等工作职责和流程。统一制定物业管理合同招标清单，清单列项根据项目工程规模、后勤物业需求、品牌创建要求等划定。目前已有3家保安公司升级为物业公司，并在6个工地试点物业化管理，运营情况良好。

五、各模式效果及优缺点

（一）成本对比

在工作内容及标准、实施效果一样的情况下，

成本递增：保安公司升级→全部自营→部分外包（食堂、超市运营与物业管理打包给同一家物业公司）→整体外包

原因分析：

由于各种模式的工作包划定差别较大，不方便用统一口径定量分析，现定性分析如下：

1.硬件设施方面

在分公司有充足的硬件设施（活动板房、集装箱等），设有物资设备部（或料具租赁站）负责日常管理维护下（维护方式完全可以通过专业单位实现较低成本维护，电器空调等贵重设备厂家保修三年），物业硬件设施由我方投入，通过项目间的周转摊销能大幅降低硬件成本，相比整体购买和租赁物业公司硬件设施设备的方式，费用较低，成本更加清晰受控。

2.软件服务方面

（1）用工成本：增加的物业经理、物业助理（实名制协管员、前台）、保洁员的用人成本，物业公司显然比我司管理人员或使用杂工清洁成本低20-30%。

（2）管理精度：物业公司合同总价固定，人员数量管理控制严，物资耗材（扫帚、垃圾桶等清洁工具及用品）包干使用，能有效避免我司管理时劳务人员串工，管理不善耗材浪费等情况。

（3）费用清晰：食堂、超市由项目另行招标，不与物业公司成本混合，能清晰的分析物业公司成本，避免扯皮，也能清晰并固化明确项目食堂和超市管理费收益。

（二）效果对比

效果递增：全部自营→部分外包（食堂、超市运营与物业管理打包给同一家物业公司）→保安公司升级→整体外包

1.保安公司升级模式。对于物业公司而言，由于扩大了业务量，积极性很高。对于我司而言，一是操作简单，成本受控。二是责任清晰，管理方便。由一家物业公司管理除食堂、超市的所有后勤事项，责任更加清晰。同时物业公司相比单纯保安公司来说，人员增加，也能集中人手办好大事。三是管理受控，容易调整，由于物业公司只是包人工，我司对其管控力强，如发生问题，能较为容易的进行管理调整或更换物业公司。虽然保安公司物业管理经验和能力还需提升，但完全可由项目提升策划和管理质量去弥补，适用性和可塑性强，值得推广。四是丰富用工来源，避免用工风险，我司自有和劳务派遣员工普遍都不愿意从事后勤岗位，如项目采取自聘人员解决，存在用工风险大、成本高、融入度低等问题，采用物业公司人员替代岗位，能有效的解决以上问题。

2.部分或整体外包模式。由于这种模式的物业公司实力强、有经验、责任清晰、标准高、对项目品牌提升有一定作用，但相比保安升级模式存在一次资金投入大，过程成本不透明、项目管控力度弱等缺点，推广前景不佳，但可用于部分单位打造少数标杆项目时使用。

3.食堂、超市物业管理。建议由项目另行招标及过程管理，也可引进专业运营公司，我司已有成熟经验，非常容易实现，也能保证管理效果。

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