KYA肯亚国际从创立至今，业务的发展一直以每年超过200%的速度增长，且增长率呈逐年递增的趋势，在我们狠抓专业运营能力和产品的同时，很多同行也都很好奇，我们的商务团队是怎么建设的，如何管理的，如何能始终保持着如此强大的活力。所以，我们采访了肯亚总经理---KIMI，希望能帮助我们了解肯亚在市场端是如何持续实现增长的。

KIMI作为肯亚的创始人之一，从大学毕业后，就一直从事着跨境物流的销售工作，在全球头部物流公司，十多年的行业经验，让她拥有了敏锐的市场嗅觉，也练就了快速打造“卓越商务团队”的方法，提出了KYA肯亚销售铁军建设“三大抓手”的概念，即：抓专业、抓拜访、抓制度，围绕着这三项，商务的工作得以迅速的展开，并取得了优秀的成绩。

在采访中KIMI一针见血的指出，销售应该是插入市场的一把利刃，它打磨的是否锋利，直接导致了市场结果的产生。而打磨的关键我们都认为是销售技巧，但事实是否就是如此呢？要解答这个问题，我们得充分的去了解我们身处的这个行业。随着跨境电商的快速发展，跨境物流经过了主要服务于传统贸易到跨境电商客户的转变，这个过程之快是很多跨境物流企业都始料未及的。市场的主体变了，需求也随之改变，信息化程度更高的跨境电商物流，让物流的运营模式发生了翻天覆地的变化，在开放资源的面前，除了价格外，能够拉开物流企业之间距离的只剩下“产品的设计”和“运维能力”的差异。这些差异，客户是无从得知的，那么如何让客户知晓，如何让客户理解，便成了摆在商务团队面前的第一个课题。

抓专业---打造顾问式销售团队

肯亚一再强调“专业”在物流行业中的重要性，究其原因，我们不难看到高速发展的跨境电商使得全球的物流系统不断地进行着升级，这就使得我们的客户面临着一个巨大的问题：信息差，我们需要在服务的过程中，不断去了解、熟悉、转化最新的行业情报、各国政府的各类政策，而客户的专业是跨境电商，如果要花大量的人力物力去完成以上物流专业的内容，显然是得不偿失的。所以我们要求我们的销售团队首先要做到专业够硬，能够在与客户的沟通交流中，诊断出已有或潜在的物流问题及风险，帮助客户制定出最合理、最具性价比的解决方案，只有达到这样的专业度，才能成为肯亚的商务，即跨境物流顾问式销售。

10分的业务人才，7分靠选，3分靠培养然而，我们基于肯亚商务的实际工作需求设计出了属于肯亚顾问式销售的胜任力模型。从面试开始，我们就会对商务进行严格的能力考评，筛选出能力者，。然而大多数企业面临着一个误区：高门槛就会造成很多潜在的人才被淘汰，并且高能力人才的成本远高于小白，那为何还要坚持高门槛呢？我们简单的做下对比，就能理解了。

从业务人才效能来看：

a方案：花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能

b方案：用1.2的薪酬，通过组织运营，释放1.5-2.0的效能

哪个方案的投资回报更高是不是就显而易见了？

招聘解决了7成的问题，剩下的就是培养的问题了。肯亚要求的专业绝不是一朝一夕就能够完成的，为此肯亚制定了完善的商务培训机制。首先是入职培训的第一课：对企业价值观的认同，肯亚是一个年轻充满活力的公司，我们希望大家都拥有这样的特质，与公司一同前行。肯亚的培训体系里，是培训与考核同时推进的，这样就会在课程中迅速的淘汰与肯亚价值观相悖的人，这样极大程度上控制了公司的成本风险。第二课：产品专业的学习，这个部分分为理论和实践，在完成1周严格的产品知识学习后，就进入客服和运营岗位轮岗实习，目的是让商务清楚的知道，客户的需求是什么？我们是怎么做的？经过这两堂课，完成考核后，我们的商务，已经基本完成了一阶段的专业知识储备。

接下来就是销售的理论及实战模拟，在肯亚我们削弱了所谓成交技巧的概念，希望大家都是专业去打动客户，而不是用一些手段去成交或PUA我们的客户。我们从多年的案例库里，筛选出很多具有鲜明特质的客户列为考题，他们都有过这样或那样的问题，在一次次的模拟中，要求商务能够挖掘到客户的这些问题，并给出合理化建议，并最终交付解决方案及报价，完成最终的成交动作。

至此，一个合格的“见习商务专员”就可以顺利毕业了。下面就是更高要求的试用期考核，各项考核指标，将系统的呈现在大家面前，能做的只有顶住压力向前冲，要么只能等待被淘汰的命运了。

这样的专业筛选及培训，真的就能带来最后的业绩转化吗？那么为什么我们不从一开始就招资源型的销售呢？很多公司信奉“白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”，为了业绩增长全招资源型销售，通过销售的“客情私域资源”进行变现。肯亚认为利用好资源型销售以实现短期的业绩突破是可以的，但是太过依赖资源转化，不利于商务团队的持续发展，无法构建可市场化复制，可自主开源的销售方法，最终得不偿失。

抓拜访---造就资源掠夺者

要怎么去看待猎人的概念呢？我们先要考虑，我们的销售模式里，需要“狩猎式销售”，还是“农耕式销售”。

狩猎是点状作业，大客户销售是最典型的狩猎式销售。销售通过各种方式找到客户、做电话筛选，一个个地去跟客户谈。

农耕是区域作业，每天都在自己负责的这块地里面转悠，服务这个区域的所有客户。不仅要定期回访老客户、帮他们解决问题，还要反复去询问新的潜在客户考虑得怎么样，跟他们分享一下老客户的经验等等。

这两个都是很好的市场开拓方式，但是在肯亚的品牌基因里，流淌着的是年轻活力，富有冲劲的血液，这就预示着我们不会选择做一个农民，而是成为骄傲的猎手，也正是这份骄傲，让我们的商务一直处于竞争中，与市场争、与对手争、与自己争，不断的超越自己。那么除了内驱力，公司层面考核的核心数据也就出来了，我们最终的目标依然是销售额，但是肯亚基于我们强大的产品力作为背书，相信每一个商务的专业，成交只是水到渠成的事。问题在于过程中，公司是否严格控制了商务见了多少客户、客户拜访的结果如何。

我们商务人员自己总结时曾经分享过：不是非要有行业资源、不是非要外形佳，商务应该是个“小蜜蜂”，意思是要勤奋，天天飞来飞去，这个是最重要的。意思是对的，但是肯亚不希望大家成为“小蜜蜂”，而是如“霸王龙”那样的资源掠夺者。

KIMI每天对拜访量的要求是“432”，即商务人员每天要完成4个拜访、3个有效拜访、2个新增有效。有效拜访指的是商务要见到客户的关键⼈、进行了有效沟通，最起码电话回访的时候，客户记得你。

为了抓拜访量，肯亚坚持“数据先行”，指的是在商务出去之前，公司必须先获取到海量的精准客户信息，“分人不分区域”由公司随机释放精准客户信息给商务，不设区域保护，有能力就可以抢夺其他人的领地，但是保护已经分配到人的客户资源。不分区域的原因在于，初始资源是随机的，如果固定区域，就会出现区域客户保有量的问题。不设区域保护后，每个商务根据现有的客户制定拜访记录的同时，如了解到附近有未分配的客户，就可以一起规划，商务团队每天最大的时间消耗是在途时长，即花在路上的时间、等待客户的时间，每天能跟客户有效沟通的时长达到2-3个小时就已是非常高效的了。只有给他们足够的自主开发权限，才能提升商务的拜访效率。

不分区域、不分大客户与小客户。我要的就是商务在客户门口一秒钟都不犹豫，直接进去就谈，死磕团队的拜访量，有什么客户就拿下什么客户，这就是肯亚打造商务资源掠夺者的方法。

抓制度---存亡之道，不可不察也

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”《孙子兵法》开篇即讲军队对于一个国家的重要性，对物流企业来说，销售团队相似于国家的军事力量，在To B的市场竞争领域，销售团队是产品竞争力的载体，是产品价值传递的狙击手。销售团队是企业价值传递的“最后一公里”的决定性力量。驾驭好这支销售铁军的关键，就在于我们如何去制定和实现我们的“军规”。

目前市场上有很多针对企业主的速成课程，比如“教你快速打造狼性团队”、“如何提升团队士气”等，这些快餐内容如“饮鸩止渴”般的毒药，让企业管理者“知其然而不知其所以然”，最终适得其反。在与很多同行朋友和客户的交流中，我们也发现很多企业老板专门招聘阿里或其他大厂出来的HRBP帮自己打造铁军，或者照搬他们的做法，但依然没有成效。其原因我理解为“高端成衣”不如“小裁缝的量体裁衣”。制度的形成绝不是照搬那么简单粗暴，就可以产生结果的。要在充分了解行业、客户及团队的背景下，量身定制才能发挥出制度的作用。肯亚在制度建立之初，就设置了多个“禁区”，有效避免了制度流于形式，不能落地产生结果的问题。

禁区一：喊口号、打鸡血、搞仪式的制度

打造销售铁军，把业务提高，提高团队执行力、团队氛围、得有雄赳赳气昂昂的气势；

体现员工的士气、得有天安门阅兵般的仪式感；

办公室墙上贴着“鸡血口号”，每天上班第一时间就是全公司大合唱“超越梦想”“我相信”等等励志歌曲；

如此一搞，老板觉得不错，看起来改变很多，其实犹如皇帝的新装一般，为了所谓的”销售铁军“这个外衣，做表面文章，主要有几个弊端：1、“强X式”企业文化的野蛮行为，透支员工蜜月期和配合积极性；2、熄灭了员工自主性和创造性的火苗，实际上对企业的竞争力危害极大；3、员工习惯了应付心态，在下敷衍工作，后续工作按时按量可能性不大；4、滋生公司的形式主义。

禁区二：为了刺激团队，制订一大堆激励措施

长期激励：员工的月度、季度、年度激励政策设计好了，业绩增长是一定的了；

繁琐而复杂的激励：拜访、收款、新签、增购、转介绍......这些项目都做激励设计，这样每个项目目标都能很好的保障了；

过度激励：给到销售40%甚至50%的提成，销售肯定能够有战斗力了。管理者的积极性可以通过年度分红来激励，让他们具备老板心态，销售就能做好了；

到了落地阶段再看，就会发现这些制度只是表面光鲜，实际效果不济，究其原因无非是制度沦为了管理者懒惰的一种自我YY的行为，抛开商业本质不说，长期和繁琐的制度都属于不了解人性，长期的激励貌似很合理，实际上团队成员看了之后，随着时间一天一天过。。。早就忘记了，完成多少目标，奖励什么来着？到了中后期，好像身边销售同事都忘记了，leader好像也忘记了，boss们也忘记了；繁琐而复杂的激励，奖项是多了，但是又会稀释奖励的力度，让商务人员麻木也提不起兴趣。而过度的激励又会让销售觉得公司是挣一笔快钱的好地方，什么时候提成降低了就换公司，反倒阻碍了公司的持续发展，最后分红权就更扯了，大家会觉得这又是公司忽悠我们的手段而已，能不能做到分红还不知道呢。

回归商业本质，对于员工来说，解决底层的工作动因，真正的激励制度是辅助他们完成自己目标的“营养素”而非“激素”。企业的健康经营是大前提，管理者持续在线是小前提，只有真实的从“尊重员工”的角度去设计制度，以“实现公司与员工共同成长为目的”才能从根本上解决制度设计的不合理、不落地，真正的让商务团队服务于客户才能产生更多的市场成果。

肯亚暂时取得的成绩也仅仅代表着过去，未来肯亚的路还很漫长，我们依然希望以专业的物流能力帮助和陪伴更多的客户一同成长，“路漫漫其修远兮”一支强有力的商务团队，绝不是一朝一夕就能速成的，我国的物流事业要发展，也绝不是一两家公司就能实现的，肯亚希望以自己的一点经验，帮助到更多跨境物流供应商一同成长，更好的服务于市场，服务于中国的跨境物流发展。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。

责任编辑：kj005