内容来源:酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 2023开年第一讲」

分享嘉宾:碧桂园服务集团执行董事、副总裁郭战军

小编注:

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物业行业作为社会治理的基础工程,也是关系百姓安居乐业的民生工程,近几年备受瞩目。同时,伴随社会发展的不断进步和大众对日常生活需求的不断提升,物业行业面临着前所未有的新机遇与新挑战。

碧桂园服务作为行业的持续领跑者,如何在变化的市场环境中寻找确定?何为人才铁三角?如何通过人才铁三角驱动业务高质量增长?以及碧桂园服务如何萃取自身优秀经验赋能行业大发展?

2月16日,碧桂园服务执行董事、副总裁郭战军在「酷绚组织力|2023开年第一讲」大型直播活动上以《以人才铁三角驱动业务高质量增长》为主题,围绕碧桂园服务自身管理实践与广大物业行业及跨行伙伴们分享了他对新形势下企业人才打造的思考与建议。

以下为精彩内容实录:

物业管理行业概况

今天和大家分享的是《以人才铁三角驱动业务高质量增长》。

大家都知道我在物业管理行业工作,行业近些年的快速发展离不开国家、政府的支持。这个行业它有一些特性,可以跟大家分享一下。从企业数量来看,整个行业有超过30万家企业,但其实是一个极度分散的行业。从管理面积来看,整个行业服务的管理面积有 365亿平方,虽然很大,但实际上分散到这么多家企业,每家企业的管理规模都不是特别大,发展相对良莠不齐。近些年不少科技和互联网+的新技术引入,也为行业带来了一定程度上的效能提升。从就业情况来看,行业从业的人员超1000万,人员规模是比较大的。特别是近几年,整个行业备受资本和社会的关注,目前已经发展成为关系到百姓安居乐业的民生工程,也是政府在社会治理中的基础工程。

而碧桂园服务集团(以下简称:碧服)在30年的发展历史中,一直坚持“不负信赖,以服务成就美好生活”的发展初心,同时也一直在坚持积极响应党和政府对物业行业的工作要求。碧服在这个过程中开展了一系列的专项工作,比如坚持落实把党支部建在项目上的方针,比如创新打造了“红心碧海”红色物业服务品牌,比如共建党员志愿者服务团队共同治理社区等等。此外,碧桂园服务积极响应国家实施乡村振兴战略的号召,把扶贫上升为集团的主业,在全国9省14县达成了结队帮扶。在精准扶贫工作中硕果累累,摸索出了以党建为抓手,聚焦产业、人才、文化、生态、就业的多种模式,来助力巩固脱贫攻坚的成果。同时,在已经结束的整个抗疫期间,碧桂园服务作为一家有社会责任感的企业,勇于承担责任,为社会传递正能量,获得了社会各界的广泛认可。

人才铁三角驱动业务高质量增长

了解行业的情况后,接下来进入重点分享内容。每一家公司、每一个行业,在业务快速发展的背后,对于我们从事人力资源的同事而言,最大的挑战一定是人才。近5年,碧服项目数量的复合增长率大概是692%,这些业务的发展对于我们在人才管理方面的敏捷性要求很高。如何实现人才升级以支持业务的快速增长?在实际工作中,我们是通过搭班子、训练团队和实现人才的有效管理,去驱动我们整体组织能力的提升,来帮助业务实现高质量的增长。

如上图,我们由原来的住宅物业服务为主,再发展到社区生活服务,再发展到我们目前的商写、城市服务等等多业态、多跨度的行业。这些业务实际上给我们每一个阶段的人力资源管理工作都带来了很大的挑战。今天我希望通过人才铁三角的模式去分享我们在碧桂园服务的一些实战经验。所谓的搭班子,过去是招聘人为主,实际上我们现在做的是要把人找准、找到。找到了人,如何把人能够训练出来,这些方法碧服这一年也做了很多的更新和迭代。今天我也会详细的分享一下碧服在练团队方面的一些具体实践。同时,如何有效的管好这部分人才也至关重要,碧服目前经理及以上的干部队伍将近2万人,如果干部队伍管不好,业务发展快的时候,就没办法精准锁定,也没有办法做到有效的培养,更没有办法有效的去选拔。

搭班子:从招到人到找到人

搭班子如何从招到人到找到人,我们有 3 个步骤。

第一个步骤是人才画像的绘制,明确标准。在物业行业里面,我们总裁经常讲1.0的人才,2.0的人才和3.0的人才,它是一种能力的叠加,不是迭代。

第二步,画像弄准以后,我们核心是要通过内外部协同“找到人”。碧服在外部招聘的同时,会更加重视内部的团队赋能。具体第一步,我们会强化分级赋能不同级别的干部,明晰他能力的培养方向和方式,包括他对组织未来的贡献规划,我们都会做比较明确的定位,这也是碧服在人才培养方面相对精细化管理的一点体现。第二步,我们会绘制人才的地图,明晰人在哪里,在哪个岗位上,这些人员他过去的情况是怎样的,进而去建立内外部的人才库。

第三步是精准定位,定向捕捞。碧服会针对年轻队伍中比较有潜力的人进行选拔,所以我们有青年百人计划,要找到每一个组织中有活力的、愿意去发展、愿意承担责任的年轻人,重点的去提拔和培养。同时我们针对这种管理层也做了高潜人员的优才计划,这个也是希望通过优才计划找到组织里面相对比较高潜的人才。

接下来我讲一下案例,这样更加有助于各位去理解具体项目。这个项目也是我们结合公司这几年业务快速发展去策划的一个项目。我们觉得还是要把内部优秀的人才,包括我们碧桂园服务体系多年培养的自有人才,以及我们收并购回来的股权公司的人才,还有我们从其它行业招聘的人才,统一把它做一次筛选,呈现给我们的决策层,进而去指导公司未来有多少的人才可用。

我们做的第一步仍然是精准画像,基于冰山模型,围绕我们近些年现有干部评价素质的维度要求,以及我们集团人才的十大核心关键素质,我们最终选出来对碧服未来发展非常重要的人才,这些人才应该符合哪些标准,我们把它定义成四好。

首先业绩要好。过去你成功过,你有过类似的攻坚克难的一些经验经历,有过一些创新的项目,我们把这定义为业绩好。

第二:基础好。首先年轻,和国家选干部也有点接近,有激情,适应能力强,不能说我就在家门口工作,应该是我愿意到企业需要的地方去。

第三:潜力好。他要有很好的学习能力,上进心强,成就欲望强,过去也参加过我们的一些培养项目。

第四:口碑好。你不能说过去有违反公司规定的记录,领导,同事不认可的,以及自身对公司也不认可。

即使符合我们在选拔标准中最后锁定的这四好,其实内部的评价细则还有很多,它和我们传统的数字模型、能力模型是不一样的,它是基于人才应用、基于人才培养和选拔,我们定出来的一个人才画像。所以这是第一步,我们去绘制优秀人才的画像。

第二步,因为我们是以内部为主的,所以我们做了一个渠道的整合,全国一盘棋去定向的找到符合标准的人才。第一方面,我们是自上而下地去筛选,覆盖所有的组织,确保组织所有的人才,比如业绩靠前的、参加过培训班的这些人才都能进入到渠道选拔里面。同时他选拔是由评委会评审的,不是人力资源或者领导推荐。第二方面,我们也采用了自上而下的宣贯赋能,不断地去沟通,去纠偏,确保我们工作能够自上而下的去落实。第三方面,我们在过程中也会去激发员工自主地推进。所以我们在过程中请总裁和这些员工一对一的面谈。在这个过程中也去了解这些员工他发展的意愿,让优秀的人才在总裁、 CEO 面前能够显现出来。通过这些方式,我们基本上百分百覆盖了所有的组织。同时这些发现的人才在过去的工作中都百分百的扩大了承责,他们的工作界面也得到扩大。目前从我们绩效评价的显示结果来看,应该有超过一半人员的指标完成情况对比之前是有提升的,这个项目对于我们这几年在业务快速增长的时候,起到了关键的支撑作用。

练团队:从强灌输到强落地

铁三角的第二个角叫练团队,这也是我们花功夫最多的一个点。从原来的填鸭式学习到真正实现干部的能力落地,这是我们花了功夫的。我也会在这个环节里面讲一下我们具体的做法,也就是“一体两翼”的人才训练模型。

在一体两翼里面,我们的两翼第一个方面是我们会非常重视人才梯队的构建。我们分了四级,第一级就是我们的管培生训练计划,具体有三个项目,第一个针对应届硕士的火箭军,我们从2017年启动硕士研究生的招聘,到现在累计6年时间,应该来说效果非常的好。星青年是针对应届本科生的一个岗位招聘。同时我们针对大专生及部分的本科生,也有一个新锐的项目。第二个计划就是我们的精英计划,主要是满足基层管理者、部门负责人的训练计划。第三个就是针对项目经理的卓越计划,也就是我们的中层管理者。最后针对中高层,有一个领域计划。我们把人才的项目分了四级,针对每一级都有对应的训练体系,包括训练的课程和训练的项目。

在抓好人才梯队建设的时候,我们同样重视一把手的能力建设。要确保一把手能够跟得上公司的发展目标,确保一把手他具备系统的管理能力,确保一把手他对干部培养的重视。所以我们通过盘点,通过培养,通过任用来夯实一把手的能力。

接下来我再分享一下在练团队中的三个核心步骤。

第一个步骤仍然是画像要精准,这里的画像和第一步搭班子的画像相比会更加的细致,要把它显性的业务技能和隐性的业务要求都能够细化下来。通过告诉我们的储备干部,到底公司、行业对他的要求是什么,这个在人才培养中非常重要。第二个步骤,一定要把路径弄清楚。我们一直坚持 721 的人才培养的原理, 70% 是要干的,要通过实践去实现,20%要通过教练辅导,10%是通过课堂学习去实现的。所以在实现的培养路径上,我们一定要让他具备相应的经验和实战能力,在他的培养周期内进行精准的规划,帮助他去实现能力的匹配。

第三个步骤就是通过机制去把人才盘活。很多情况下,企业里面有人,但这个人流动不起来,这个人没有办法被组织给重新提拔任用。所以我们会建立一个内部的人才市场,让我们的人才都呈现给组织的一把手。比如一个项目经理,他需要一个管家,他知道管家库里面有哪些人,哪些人和岗位是匹配的,他可以通过内部人才市场去找到他。所以,通过这样的机制提高内部人才的活性,实现对人才的支撑。这是我们在训练团队方面的三个核心步骤。

管人才:从人盯人到数字化

接下来我讲一下我们人才铁三角的第三个角,叫管人才,也是我觉得对于目前干部队伍多、人才储备多的企业非常有借鉴意义的。过去都是人盯人,我们通过 Excel 、文档去建立我们的人才库,以及通过培训的主管、经理去跟进这些人。但实际上对于大型的组织,它是不够的。所以我们从2018 年开始就着重打造数字化人才供应链,进而建立起组织和人才的这种有机匹配。什么样的人、什么样的业务、什么样的组织,它应该是有一个相对比较清晰的系统。只有这样我觉得才能实现两个点,一个叫真正实现对人的关注,你的梯队建立起来之后,这个人他在哪里?他最近在从事什么项目?他在进行什么样的训练,学习什么内容?第二个方面比较重要的就是业务增长,你也看得清楚,因为你的业务指标和你的需求它能够对应起来。所以基本上我们把整个人力的招聘、入职、学习、绩效考核、薪酬、继任发展系统全部整合构建起来,这个系统我们经过这几年试运行取得了一定的成效。通过这些系统的建设,确保平台能够满足我们人才选拔培养的一些要求。数字化的平台建设内容比较多,接下来我讲一下我们线上的学习平台。学习平台也是对我们人才培养方面作用比较大的,针对数字化的学习机制,我们打造了数字化的平台加线上化的内容,来驱动人才的成长,满足企业业务增长对人才高质量发展的需求。

首先,我们从管理需求的角度去做人才赋能,通过人才的数据去把人才培养过程显性化。比如作为一个导师,你带了哪几个学生,这几个学生怎么样,这几个学生跟你有没有互动,都会通过这样一个数据信息化的平台显示出来。我们的总裁,比如他要看某一个区域总他在人才培养方面做了哪些事情,实际上能够通过平台去看到。第二块,比较重要的就是实战任务的平台化。刚前面我提到了经验地图,我们在2018年启动了任务的信息化平台,每一个纳入人才库的人员,他需要完成业务指定的必修任务和选修任务。他在工作中做了哪些具体的事情,需要借助系统把过程记录下来,同时要把任务的结果呈现出来。第三块就是学习平台的敏捷化,也是在我们人才管理数字化平台里面非常重要的一部分,通过平台把过去可能低效的一些工作去管理起来,这样就可以最大程度地实现学习的敏捷化。那么第二点我想分享的是关于线上化的学习内容,学习内容的打造,我觉得对所有的企业都是通用的,你只有把企业的管理经验进行充分的萃取、提炼、归纳,这样你的企业在完成经验传递的同时,才能实现对人才培养的支撑。接下来我从几个方面分享一下我们的做法。

第一个方面,我们所有的培训一定要联动业务,而不是HR要培训什么。我们通过业务的联动,建立这种常态化培训的机制,几乎是把公司内部所有的业务痛点,所有的业务条线,所有应该参加培训的员工都覆盖掉了。员工即使不能及时在线学习,我们也会要求把课程推送给他,他要完成后续的学习、考试和验收。

第二个方面,我们做得相对比较明确的就是干部要牵头,从总裁到各级的干部,都要牵头进行课程的开发,结合他所管理业务的具体需求去做对应的培训。他培训的内容不是直接的部门下属,我们内部叫交叉培训。你要想把你的目标完成,你需要别的业务部门学习你的什么内容,通过这种机制促进了横向业务的协同。

第三个方面,我们要做的是打造一个内部好的学习氛围,形成我们的学习文化阵地。比如我们通过公众号、抖音、钉钉把我们的学习内容进行有效的推送,让大家知道我们有这么多的学习内容,有这么多的老师在讲课。这是我想在管人才方面分享的两块核心的内容。

接下来我讲一下这些内容整合到我们碧桂园服务下面独立市场化运营的平台,也就是碧学堂上面的具体应用情况。我们从2019年就启动了面对物业行业赋能的市场化工作,针对数字化学习平台这一块,我们是通过 SaaS 化的功能加精品化的内容,尤其是贴合行业需求的内容,打造了这样一个开放的数字化平台。这个平台能够帮助我们行业的伙伴去构建企业专属的学习网校,在这个过程中能以比较低的成本快速获取碧桂园服务在30多年所积累的企业管理实战经验,帮助一些中小型的物业公司来实现行业里的快速成长。

经验地图:碧桂园服务规模化业务增长的核心心法

最后还是要着重去分享一下经验地图。经验地图是我本人提出的一个更加结合企业人才培养实际需求的一个主张。原来的学习路径图讲的更多的是一个岗位到另外一个岗位他要学习的内容,但实际在学习内容里面,结合721的人才开发原理,更多的应该侧重于70%,要侧重于管理实战。如何把这些管理实战赋能给我们的储备人才?这里面其实就是要把每一个岗位它的实战经验总结出来。

用一句话总结经验地图,就是碧桂园服务在过去三十年的实战经历中,不断实践、验证有效能够因地制宜而变化,能够按图索骥去落地的一套业务增长与人才复制方法论。

这里我们把经验地图拓展为四个字,成为指导我们开展行业市场化工作的核心方法论。

经(实战经历)代表的就是我们面向行业开放的内容全部来源于碧桂园服务30年来业务高速增长的最佳实践经历;

验(战术验证)代表我们会系统性的帮助行业伙伴剖析碧桂园服务最佳实践背后的方法论和内在逻辑;

地(因地制宜)代表我们会围绕碧桂园服务在不确定性中应对变化的举措,指引企业如何结合自身情况灵活应变;

图(按图索骥)代表最终我们会帮助企业通过举一反三形成企业自身的行动地图。

那关于经验地图,我们马上会在3月份推出行业级别的公开课,去首次、系统的拆解碧桂园服务这些年来在战略规划、业务推进、组织建设等方面的相关内容。我们希望通过这门课程,可以帮助行业企业的一些核心高管、老板,进一步厘清你未来的战略方向,找到业务突破口,提升组织运作的效率,那我们也会把碧桂园服务业务规模化复制的一些核心心法开放给大家。

以上就是今天我要给大家分享的全部内容,希望今天的分享对大家有所收获,谢谢。

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