如何制定清晰的战略,并能传递到每一个员工,确保战略落地,一直是困扰企业管理者的难题。OKR管理专家、傲菁管理咨询创始人兼CEO袁凌梓给出了答案。

袁凌梓,傲菁管理咨询创始人兼CEO,曾担任全球一流组织管理咨询公司大中华区CEO,及领先高速成长互联网企业的组织发展专家和业务专家;见证和长期陪伴多家大型中国企业组织转型和人力资源体系建立和完善,是具有CEO视角和业务敏感度的组织专家,也是OKR管理专家。

袁凌梓表示:“一个组织的成就,拆解到最后,必然是一个个独立个体的价值创造。今天的组织,无论是目标制定还是业务开展,都更需要看见‘人’。过去仰赖的指挥棒,在当下需要换成显微镜,检视组织的一条条毛细血管。同时,我们更要相信人的自主性和创造性,用新的管理工具给他们创造舞台。”

在不断累积的项目经验和管理实践中,袁凌梓尝试总结企业规划和落地战略的一种新解法——OKR。我们发现,OKR作为一个战略思考框架,帮助管理者的战略认知更具穿透力。同时,OKR让战略变得比过去更敏捷,让战略从名词变成了一个动词。

OKR让企业年度战略规划变得更灵活、更容易落地

其实无论用什么方法落地战略,BSC、KPI、OKR……都只是工具。核心在于战略落地本身需要做闭环的跟踪以及阶段性的调整,经历一个完整的PDCA循环。以往战略落地的方法做得很繁重,导致最终的执行多半不理想。OKR的加持在于让战略落地变得更容易。

举个简单的例子,为什么传统的战略落地模式被大家诟病?不是KPI本身导致追踪难、复盘难,而是大家在目标设定阶段,就把这件事做得非常精细、非常复杂。一次战略解码,可能梳理出几百个KPI指标。当大家花了很大力气雕琢目标后,自然也会觉得调整目标、追踪目标会同样繁重。所以传统企业定好目标后,人们倾向于小心翼翼地维护,不愿意做调整、跟踪。OKR从战略制定的阶段就开始减负,哪怕只是三个目标,也可以用OKR的方法制定,而且调整起来非常的灵活。从战略制定,到阶段性调整,OKR都可以轻松应对,这给最终良好的战略落地输送了极大的养分。

现在有越来越多的企业选择用OKR来落地战略,因为简单好操作

战略对于组织来说,是一种选择。接下来的12个月,组织最想达成的目标是什么?假设一个管理者一年只能设定3个目标,要如何取舍?OKR 就是迫使管理者不断地去做选择,将战略尽可能变得简单、聚焦。

任何管理工具,最终能否推行,最重要的一点就是操作简单。我认为这就是 OKR 的功劳,即便没有系统辅助,管理者拿一张纸写三件事,踏踏实实把这三件事完成了,达成自己想要的成果,就是成功。因为简单,人们才有意愿持续。

如果用传统的战略落地方法,企业可能要成立专门的项目组,花好几天时间制定目标、拆解目标、再分配目标到各个层级直至个人,是个很庞大的工程。但 OKR 的思维是,你不必追求一个大而全的目标,而是小幅迭代,快速奔跑。OKR 足够简单,足够聚焦,所以迭代和复盘起来就非常方便。

担任飞书咨询副总裁期间,也使我对字节跳动这家公司的管理有了更深切的体感。以前在全球管理咨询公司工作,一年经历一次目标设定,像是跑了一次长跑;加入字节跳动后,字节的 OKR 是双月制,这种感觉就像一年跑了6次短跑。每一次短跑都是提醒你去检视自己的工作,是不是聚焦业务的重心,是不是应该做调整。和以前一年一次的长跑相比,这6次短跑更加考验人,但的确能充分地激发个体的潜能。

三、多频次的OKR制定和企业长期战略方向之间要找到一个平衡

OKR的灵活快速调整战略与确保长期战略方向一致之间,还是会有一些矛盾和冲突的。每个双月用 OKR 迭代一次,可能是延续原本的方向,也有可能是调转枪头,完全换了一个方向。对于越来越多的企业来说,由于外部环境的变化,中长期的规划变得越来越难以制定,但这不意味着企业应当放弃长期主义和终局意识。短期的策略变化,和长期主义的思考,如何取得平衡也是我一直在探索的领域。

字节跳动的做法是,除了每年的6次短跑,每半年还会召集各个业务负责人,重新评估3-5年各个业务线的发展规划。这种机制能确保,大家在短跑时把业绩跑到最高,同时每半年还能跳出来,用更长远的眼光看看更大的战略图景。相当于是,一年6次 OKR +一年2次战略BP(business plan,商业计划)评估,而且战略BP的评估结果,可以很快反映到业务线负责人的 OKR 上。

字节跳动作为一个快速响应市场的互联网行业领头军,并没有投入大量精力在传统意义上的制定非常正式的战略规划,所有战略都是在滚动中生成的。这家公司身处一个充满变化的行业,所以对不确定性的容忍度比较高。这跟成熟公司做战略规划的方式不一样。成熟公司的战略规划强调整体和秩序,领导发号施令,任何人都不能偏离。但是字节跳动的 OKR 是,组织在朝南走,有人往西南走,有人往东南走。大家整体都在朝南走,只是不都在正南的方向上。所谓“方向大致正确,组织充满活力”。所以,OKR 确保大家的方向大致相同,然后激发大家的差异性。

四、OKR更容忍不确定性,鼓励个体创造。战略不再追求秩序化,而是允许大家的差异,原因如下:

第一,因为不确定性。传统战略落地能奏效的前提是,可预测、可衡量、可执行。但现在是环境变化太快,即使你做了很详细的规划可能也没用。举例我们最近的客户:一家基金管理公司,公司的 HR每年分配奖金,都要看员工设定了什么目标,达成了多少,分配过程很繁重也很痛苦。关键是金融行业“三年不开张,开张吃三年”,行情波动很大,很多目标在考核时已经失效了。后来,他们放弃了目标考核,而是基于360评估和员工业绩表现分配奖金。这种做法在券商基金已经越来越普遍了。

其次,行业中的颠覆者和搅局者在变多。如今各行各业的市场,都不是说你做到了行业中的领先位置,就可以不受冲击了。在过往的25年企业管理咨询经验中,我也接触过不少各个行业的头部企业,经营层都很焦虑,很担心自己被后来者颠覆掉。以前可能是在蓝海游泳,没什么竞争者;现在环顾前后左右,发现都是陪跑者都有超过自己的势头。搅局者带来了环境的不确定性,意味着企业需要及时做调整和变化。

第三,越来越多的企业在探索增长的第二曲线,也在颠覆自己。一家企业被别人搅局,同时也去搅局别人,这将成为未来的竞争常态。因为这种自我颠覆,企业内部会经历一波扰动,可能会临时增加一些创新性项目,这些是年初的战略规划预料不到的。

现在的管理模式中,顺应和调整也是一种能力。用 OKR 落地战略是进步的标志。

传统的管理模式中,控制是一种能力;现在的管理模式中,顺应和调整也是一种能力。袁凌梓认为顺势而为,灵活调整,OKR是一种管理进步的体现。

举个例子,原先的管理体系,战略落地的典范可能是企业里有一个能力特别强的人,给企业定了一个1000万营收的目标,然后发号施令,最终目标达成了。但现在更常见的情况是,年初定了1000万营收的目标,但是中间调整了很多次策略,最后也达成了。同样是完成了1000万,但大家经历的过程是很不一样的,前者是命令式管控,后者则是为个体授权,中间经历了很多次迭代。

从管理趋势来看,更多的授权,激活一线,柔性在未来会成为一种必然趋势。传统组织数字化转型最大的突破点是“分工”。当竞争环境越来越复杂,组织需要随时调整分工,就要求组织和所有个体具备柔性的意愿和能力。

所以,未来的组织,可能要学会欣赏这种混乱。表面上看,分工越来越模糊,组织内随时都在新建项目小组;但是大家都是因为一致的目标聚到一起,能够共创出意想不到的价值。