再一点，我们成功的把联想过去在中国建立起来的业务模式，或者我们的核心竞争力能够复制到海外，这里面很重要的就是我们双业务的业务模式。刚开 始的时候我们没敢轻易的复制，因为我们不知道中国适用的方式到海外行还是不行？尤其到了发达国家行还是不行？但是经过了一段的时间探索、学习、实践，最后 证明是可行的。现在我们在全球不管是新兴市场还是成熟市场都复制了中国的模式，同样的组织架构分成交易型、关系型的两个团队来做，所以这是我们另外一个方 面的因素。

    如果再加上一个，其实也是柳总一直强调的就是战略，战略对头是非常重要的。我们前两位CEO，他们更多关注是短期的业绩，通过裁员节省下来的钱 变成了利润，没有对长期竞争力建设的投入，使得企业经不起风浪，金融危机发生了我们大幅度亏损。在过去的两年里，虽然我们扭亏为盈，但是并没有说我们把利 润追求了最大化，而是一部分利润投入到未来的增长里，我们很大一部分投入在新兴市场增长，我们投入在全球消费业增长，我们投在品牌上，研发上。正是因为这 些投入，我相信将保证联想可持续的发展需要。零零散散我就总结这么几点。

    提问：我第一个问题想请问柳总，当时您重回董事长之后，可以说是联想面临非常不理想的局面，联想一个季度亏了两亿多，当时舆论也是负面之音。您 当时作为家长挺身而出，您当时说了一句话我记得特别清楚，如果联想不成功我就不从这个位置上退下来。今天联想已经达到了第二名的位置，我想请问您为什么选 择这个时刻退下来？如果没有达到第一，是不是把这个课题留给元庆了？

    第二个问题想请问柳总，您对未来联想在移动互联史上期望是什么？谢谢。

    柳传志：这个时刻应该讲是一个最好的时刻，联想一路高歌往上走，我肯定不会再往下走的时候退下来。另外一个，元庆购买8亿股票，大家想想这真的是一件重要的事情，8亿股票当时也需要30多亿人民币，这说明了他和管理层的决心和动力。

    我自己感觉到，元庆在我们行业里是一个属于特别出色的CEO，这几年的磕磕碰碰，使得他更能够站在一个董事长的高度上进行沟通，处理各种复杂的人际关系已经非常成熟了。所以能退下来一个重要原因是我放心了。

    第二个原因，联想控股新的业务开展本身也是一场战斗，这场战斗已经打开了，都做的非常出色，很按部就班。这时候我很希望投入到新的战斗中。所以退下来肯定是非常好的时候。

    联想移动互联业务一定会做好，这是因为刚才说联想执行委员会，他们做了一个非常重要的部署，专门成立了一个组织叫MIDH，专门做移动互联，而 且选择了一个非常合适的人做这个事，就是刚才说的刘军。人合适了，组织架构合适了，另外杨元庆兜里还挺有钱。今天流动资金应该有40亿美元，伟明你别着 急，但是确实有10几亿美元是可以动的。这时候刘军和品牌推广两个被作为第一、第二的支持对象，他可以用这个钱购买技术，发展技术，形成自己的业务。到底 怎么发展，朝哪个方向发展，我相信他们会反复务虚，把自己路线搞清楚，坚定不移的走下去。

    对于移动互联这一仗大家可能会有各种各样的想法，我今天讲话里讲过，我们曾经打过三仗，1994年我们跟康柏打像大轮船跟舢板在碰，我们赢了。还有跟IBM的仗，今天无论从哪个角度来讲，我们今天比那时候好多了，所以 我坚信我们的这块业务一定会好。

    杨元庆：我再稍微补充两句，我们一定不辜负柳总的期望，把移动互联业务做好。我们近期移动互联业务的发展还是取得了一些起色，虽然仅仅是开始，但我们还是觉得曙光就在前面。

    我们在刘军开始领导MIDH之后，我们修正了我们的战略，我们过去无论是平板电脑还是智能手机，采取了跟我们竞争对手一样的策略，就是一款产品 打天下的策略，结果证明是有问题的。我们最近修改了策略，多款产品打天下，而且我们多款产品要能够覆盖到高端的主流产品和低端产品，跟我们主要竞争对手形 成差异化的竞争。

    我们在这样一个策略的指导下，近期我们在中国市场上已经看到了非常好的成效。比如在我们今天公布的业绩，我们平板电脑上季度比前季度增长一倍以 上，在中国我们现在已经有8%的市场份额，而且在安卓系统里是处于遥遥领先的地位，可以说是第一位。我相信，在这个领域里，未来如果是一个开放的系统和一 个封闭的系统竞争中，我们会是开放系统那个领头羊。而且我们多款产品避开了竞争对手最强的那一块，他们在10英寸比较强，我们打的就是低端的就是7英寸或 者以下的产品。

    同样，在智能手机这个领域，我们采取了多产品运作的策略，多个运营商合作的策略。我们打的是机海的战术，而且是高中低端，全面覆盖的策略。最近 已经见到很好的趋势，我们上季度智能手机增长率是300%多，跟去年同期比较我们是300%多，市场份额也增长了接近两个百分点。