历时半年多的新美大整合已经取得了阶段性成果，两家公司合并所期望产生的1 1>2的效果在市场层面也开始显现出来。
| 中国互联网史上最复杂的合并案
2015年被外界称为中国互联网的“合并之年”。这一年中国互联网发生了四起大型合并：滴滴 快的、58 赶集、美团 点评、携程 去哪儿。若以业务线的复杂性、团队规模和合作商户数量等几个维度综合评估，在1200个城市拥有3.4万名员工和300万合作商家的美团和点评的合并，毫无疑问是中国互联网史上最复杂的合并案。
公司并购永远是最令企业家着迷、令新闻界兴奋的话题。然而让人扼腕的是，虽然企业并购的初衷是走向更大的成功，但很多并购的最终结果却都走向了反面，合并的最后结果留下的是沮丧和懊恼。因此，新美大的整合成功与否，一度也让外界为其捏了一把汗。
但从去年10月宣布从相杀到相爱，走到一起，半年的时间，新美大的整合虽然还有很长的路要走，但却已经取得了让外界刮目相看的阶段性成果：基本完成了公司架构的调整和3万多人的合并，没有出现大规模的人员离职，统一了价值观、稳定了团队、明确了管理和指挥体系，也基本完成了系统的融合和资源的分配。
而在新美大各事业群中，到店餐饮是公司最基础的业务，也是之前美团点评两家公司PK最激烈的业务。无论是人员规模，还是交易额占比，到店餐饮都占据了新美大的半壁江山。可以说，到店餐饮业务的整合效果直接决定了新美大的整合成败。
那么，就以到店餐饮的整合为例，来看看新美大究竟是如何平稳顺利地度过了公司整合的最敏感期的。
| 文化整合：价值观和人心的统一
管理大师德鲁克认为，企业并购只是在财务上建立关联是远远不够的，两家企业必须具有一种“共同文化”，或至少有一种“文化上的姻缘”。
翻译成王兴的内部讲话就是：“既然我们已经决定合作，就要抱定白头偕老的信念。这要求大家必须放弃成见放弃对立，学会欣赏彼此互相鼓励。”用新美大到店餐饮事业群负责人干嘉伟的话来说就是：“最难的不是业务合并而是人心的合并。”如果没有共同的文化和价值观，就算表面上整合到了一起也无法产生真正的合力。
所有人都看得到，合并之前，两家公司掐得很厉害：抢商户、抢融资、抢用户、抢员工;双方都不可避免地相互给对方贴一些标签，而这些标签不乏一些妖魔化的偏见：美团认为点评的人小资、怕吃苦、缺乏战斗力;点评则认为美团的人比较low、野蛮、狼性。
但是，双方不同标签之下，实则有很多共通的文化和价值观。合并前，两家公司明文写下的基本价值观，点评有五条，美团有七条。美团的七条里，有五条跟点评是一一对应的，而美团多了两条：一条叫学习成长，另外一条叫勤俭。
不同的表面之下，内在的核心诉求都是相同的，这为整合提供了非常强的文化支撑。
| 破解业务整合的两大关键难题
去年11月份，在合并后的美团大众点评宣布了新公司的组织架构、干嘉伟出任到店餐饮事业群总裁后，干嘉伟召集美团和大众点评到餐业务的管理团队在上海就整合问题关门讨论了三天，解决了整合过程中两个最为重要的问题：一是指挥权，二是客户分配。
新美大业务覆盖的1000多个城市中，有300多个城市同时有美团与大众点评的地推团队，合并后谁说了算?美团和点评的商户加起来去重后超过100万家，合并后商户如何分配?这两个问题都直接关系到个人利益，其中的复杂程度和挑战都很大。
