联想国际化初战告捷

    2007年8月，即收购IBM PC 2年零8个月之后，联想公布2007~2008财年第一财季(4~6月)业绩：综合营业额达39亿美元，较去年同期增长13%，净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的12.8倍，远高于此前分析师预测的3200万美元。

    此后，联想董事会主席杨元庆第一次公开表示，公司已完成整合过渡，其并购堪称成功。

    经历了文化融合的苦旅后，联想开始展示自身的实力。而以杨元庆为首的中国领导团队，面对国际化，面对市场，也在飞速成长。两年前，杨元庆在一些重要场合还需要使用翻译，但现在，他可以自如地用英语接受CNN电视采访。

    成功迈过文化融合这道槛，联想在市场上的竞争力也开始增强，终于在2007年实现了并购后的首次盈利。走在成功路上的联想，是否会一帆风顺？

    “在并购整合的同时进行奥运营销，对于联想是一步险棋。”联想内部人士评价。“压力的确很大，同时要克服很多困难，资金会成倍地投入。而且，在奥运会之前的每个重大历史时刻都是无法重复的，一些营销事件必须作出取舍，可是我们还是这个也想做，那个也想做，这就需要领导进行很好的规划和管控，我觉得真的挺辛苦，团队更辛苦。有时候连着几天几夜都不能睡觉，很多时候大家都是靠联想发展和中国办奥运的使命感驱动着大家工作。”陈绍鹏说起来深有感触。

    2007年4月27日，联想在河北香河天下第一城举行的奥运战略发布仪式上，联想全面发布了科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划，而在此前一晚，在北京奥组委举办的北京奥运火炬及接力路线发布仪式上，联想创新设计中心设计的“祥云”火炬从全球388个设计方案中脱颖而出，最终成为2008北京奥运会的奥运火炬，将联想顶级的工业设计能力昭示于世人，可是这支火炬却在其诞生过程中挫折重重。

    最严重的一次危机出现在九进四的甄选阶段，设计团队要做出火炬模型，留给火炬外壳加工只有六天时间，可由于火炬辅助供应商的疏忽，让‘云纹’腐蚀效果大打折扣，如果重新抛光时导致0.8厘米的铝壳破裂，就再没有重头再来的机会，“当时心里真有那种山崩地裂的绝望啊。”

    这种压力对工作团队中任何一个人都不言而喻。参与奥运火炬推广的员工吴瑕谈起这些深有感触：“我经常晚上做梦会梦到工作，然后从梦里惊醒过来。感觉一天24小时都在工作中。虽然很累，但是心里却很兴奋，很自豪。”

    因为奥运会参与的荣誉感，也给这个团队在巨大的压力中很多快乐，“因为奥运火炬是联想设计的，所以我们有幸提前目睹了火炬的样子，当时部门的人在开会，火炬送来了。于是大家戴上手套，开始在办公室里假装火炬传递，那时候大家都像孩子一样。”吴瑕说。

    辛苦没有白费。数据调查显示，联想通过系列的奥运营销，在中国知名度从62%提高到68%，美誉度从53%提高到62%。而在都灵冬奥会之后，国际奥委会的调查显示，联想主要参与的美洲、欧洲和亚洲的十多个国家，联想品牌的知名度提升了18个百分点。

    从现在到明年8月，只有不到一年的时间，联想还有很多事情要做。

    中国企业进军海外，一直是失败者居多，联想现在虽然成功，但未来呢？

    2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，李东生想实现成为全球最大的彩电生产企业的梦想，但现在这个梦想已经比肥皂泡看上去还要虚幻。

    2005年6月，明基宣布收购西门子手机全球业务，此举使其暂时成为全球第四大手机品牌；短短一年，李焜耀用8亿欧元为自己的全球品牌梦想买了单。

    除此之外，海尔、华为、中兴……一大批企业都在为国际化的梦想苦苦探索，但大多还是铩羽而归。管理能力、语言环境乃至价值观差异等等，都让这些梦想有气无力。从一间平房中走了23年到今天的联想，已经是中国企业在国际化的道路上走得最远的一个，然而，它会继续走下去吗？

    也许，可以在联想的基因中寻找到答案。

    杨元庆不是小富即安的人。“即使他不去并购，他也能买个游艇，周游全世界了，但是他顶着这么大的压力不断地自我突破，说到底他还是有一个梦想，想建立一家百年老店。”有业界人士这样评价杨元庆。

    早在联想1997年更换办公地点之际，杨元庆就开始有意地尝试变化，坚持更为正式的着装，并训练所有员工的电话礼仪，让所有人直呼经理的名字而不是头衔。后来同事才觉察，杨元庆这样做的深意，他希望联想经理和员工能够像硅谷、波士顿和柏林的技术人员一样思考和工作。

    采访中，陈绍鹏深刻地总结联想今天能够取得初步成功的一个根本因素：这就是联想的团队。“联想团队有三大特征：坚强勇敢、善于学习和富于进取心和理想。”它努力让自己学习每个领域内世界上最好的实践，然后去学习运用，从矩阵式管理，到扁平化管理，到360度领导人反馈体制，这些制度的建立都是与世界接轨。在并购IBM之后，这些曾经在世界最顶级的公司工作过的人们发现，联想的IT系统建设要远远好于IBM。“管理对接之后，我们也惊讶，IBM所有的管理实践没有联想领导人不懂或者没有用过的，我们一直在很努力地学习，然后扎扎实实地去做。”陈绍鹏说。

    这个团队还足够坚强和自信，从来不会因为目标艰巨而不敢尝试，既然要做了就要抱着置之死地而后生的态度去面对，不服输似乎是这个团队的每个领导人身上的特质。早期，杨元庆有闲暇时，同事们有幸和他一起玩“拖拉机”(一种扑克游戏)，杨元庆都能表现出强烈的求胜欲望，每次都要很长时间地思考怎样出牌的赢率更大。

    现在，成功度过融合期的联想，会继续成为中国企业国际化的一面旗帜吗？我们拭目以待。