“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。”世间所有事情，都是从第一步开始的，因此，基础很重要。好的理论是反复实践筑就的，是实践的结晶。作为十年IT行业招聘经验的老兵，十年磨一剑，希望能分享招聘业务中的知识经验，通过自媒体方式与同行产生共鸣，与入行小白共同提升。

要设计好公司统一的招聘流程、步骤，特别是对同一类、同一个职位，一定要设定明确、清晰的规范，并且通过制度加以固定，任何部门、任何人参与公司招聘选才工作，都必须严格按照这个规范和标准来执行。

结构化招聘流程整体由8个环节构成：

1.需求提出及分析

需求提出及分析是招聘工作的开端，是系统全面地确认招聘工作整体，为后续招聘提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和整合的过程。当一个岗位需求产生，用人部门首先会给招聘官提供一份人才画像，但是人才画像并不能穷举所有问题。建议招聘官在收到人才画像后，一定要与用人部门进行研讨。也就是探究用人部门提出招聘需求背后的诉求，即招聘要解决什么问题。招聘官要考虑当地人才市场是否有定量的人才、招聘渠道选择、招聘周期、招聘成本、企业自有优势、外部竞争等因素，并制定招聘计划。招聘官忽略评估和分析环节，不管招聘需求是否合理或者是否能够落地实现就开展招聘工作，将最终落得白忙一场。

2.招聘渠道

招聘渠道是建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通途径，协助组织提升招聘效率。常见招聘渠道有门户网站、招聘会、猎头公司、外包、内推、校园招聘等。招聘体系较成熟的企业，会做招聘渠道的分级管理。不同的招聘对象，应选用不同的招聘渠道。高端职位往往依靠猎头、人才库和内推；校招几乎依靠的是定向网站和宣讲招聘会；项目型批量招聘选择RPO和内推。为什么要重视招聘渠道？首先渠道是人才的来源；其次按照招聘漏斗原理，入口决定出口（理论10:1）；最后渠道决策可以批量化解决招聘问题。招聘官根据使用习惯和渠道认知程度进行招聘渠道选择，就好比即将要奔赴战场的士兵，选择长枪或是短炮作为自己的武器，合适的武器是制敌要害的关键。

3.简历筛选

简历筛选需要根据岗位胜任特征分析应聘简历的基本情况、工作经历与职业素养等判断应聘者是否适应岗位。招聘官将根据职位描述筛选并找出最适合的简历，这个过程不仅乏味，而且累人。让我们来看看简历筛选的后台流程是如何工作的：一个职位可以得到200份简历，浏览每份简历大约需要5分钟。200多份简历中，有4—5份是入围，从200多份简历到4—5份简历是一项艰巨的任务，一般每一份有经验的简历都有2-3页，因此几乎不可能浏览简历中的每个文字，因此通常会搜索关键字集。事实上不是每个人都是简历制作专家，再加上这个环节依赖于招聘专员的业务水平，仅凭简历关键字集搜索，很有可能会导致错失好的简历。这些问题在美国的高新领域企业，已通过招聘系统的人工智能和机器学习领域的研究得到有效的解决。

4.面试甄选

面试甄选是用人单位与求职者之间交流的一种测试，综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格核对工作的胜任程度，即与职务匹配程度进行系统的、客观的测量和评价，目的是评估候选人是否与岗位要求匹配。面试的甄选方法有很多，常见的有结构化面试、非结构化面试、半结构化面试、无领导小组讨论、行为面试法、情景面试法、压力面试法等。除此之外，企业往往借助一些测评工具，国内的有北森，中智，倍智，诺姆四达、104测评、TCC，国外的有SHL、DDI、PDI。公司和岗位不同，面试方式自然不同，通常会线上测评和面试相结合，最后对两个结果进行综合分析，以分析结果作为录用决策的重要依据。面试官需谨记面试甄选的目标，在此基础上通过各个流程节点的数据分析，不断优化提升面试甄选效率，提高面试甄选过程的精准度。另外，面试的潜在目标不仅仅会用于预测岗位匹配度，还会影响应聘者工作选择、协助应聘者职业定位，以及替组织和HR做宣传、树权威。

5.录用决策

录用决策是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。业务部门和招聘官通过面试甄选，对候选人的胜任力交换评价意见，达成共识，并得出最终的录用决策。这里需要注意两个方面：第一，保证决策结果客观，在面试甄选的评估中，业务面试官和招聘官在内容和角度考察点不完全重叠，最好是业务部门与招聘专员各有一票否决权。切忌业务部门单方面做决定（企业通病）。第二，决策结果敲定后，对未录用的候选人反馈未录用原因时，要避免就业歧视的法律风险。早在1995年1月1日起施行的《劳动法》中，已就禁止就业歧视作出了规定——劳动者就业，不因民族、种族、性别、地域、健康、年龄、相貌、宗教信仰不同而受歧视。

6.offer谈判

offer谈判能力是考察优秀招聘官的核心要素。当候选人犹豫不定或处于选择的困境时，如何能吸引他们？offer谈判首先要传递介绍公司平台的优势、企业价值观、介绍岗位价值及标杆人物案例、介绍职位发展空间和晋升通道。在这里招聘官往往扮演着职业规划师的角色，帮助应聘者做职业定位，诚恳分析机会和挑战，提供劳动报酬如薪资、福利、培训计划和员工激励等信息。经过这些信息沟通后，我推荐一种能让Offer成功率提升90%的方法——“5个yes”：

（1）我想跟你再次确认这个职位各方面的综合情况是不是您真正想要的？

（2）你确定会接这个offer吗？

（3）现在你确认要让公司开始出正式的书面offer吗？

（4）offer的最终条款和各方面的薪资福利你也清楚了，这个offer可以接了吗？

（5）我们之前所告知的潜在风险与挑战，你是否都已经综合考虑，确定接这个offer了吗？

最后一个Yes分量最重，最能考验招聘专员功力。每一步如果都能得到yes的话，那这个offer的安全性稳定性就会好很多。当中如果有些人出现一些犹豫，甚至说No，那要小心，看看如何及时补救。

7.背调和入职关怀

背景调查是企业在面试应聘者的同时，对应聘者的资历信息进行调查核实的过程，通过调查来佐证面试中的判断以及简历上的信息。企业通常会在候选人入职前进行背景调查，控制胜任力风险、法律风险、职业操守风险以及成本风险。对不同职位或职级所进行的背景调查的范围和深度是不同的。通常职位或职级越高，调查的范围越广、内容越深。

入职关怀是候选人按期报到、当天接待、手续办理、导师分配、公司政策宣贯、新员工培训、员工手册解读等。新员工入职体验至关重要，公司在设计这部分工作不宜流程繁琐或漠然置之，避免给新员工造成无所适从的慌张感。

8.试用期跟进

入职并不能证明招聘是成功的，必须对新员工进行试用期表现跟进，目的是验证甄选和决策的准确度、帮助新员工快速投入工作。美国加利福尼亚大学人力资源研究中心提出的试用期跟进的内容有：

·为员工提供清晰的工作描述；

·提供明确的绩效标准，以便员工了解公司对他们的期望以及如何对他们进行衡量；

·使员工熟悉办公程序和惯例；

·通过员工和组织发展安排新员工的入职培训；

·为新员工提供部门指导；

·解释对员工进行评估的标准和时间；

·必要时提供一对一沟通，以便员工能够适应新的工作环境；

·提供桌面手册（如有）和其他教学资源；

·告诉员工试用期什么时候结束，并解释成为正式员工意味着什么；

·评估试用期员工绩效；

·对新员工表现出持续的兴趣（仅仅解释雇佣条款和条件并让员工自己去做是不够的）。

如顺利通过转正考核，则招聘工作结束。如未通过转正考核，则反思招聘失败原因，重新启动招聘工作。（作者：招聘经理 肖杰）