目前，G7物联「追光计划」已更新至第三期。直播期间，主持人G7物联 「追光计划」主理人-郭亚运与中策橡胶储运部经理-袁俊、山鹰控股 &云链智塔科技公司总经理-刘庆、G7物联合伙人 &解决方案负责人-杜创围绕“疫情下货主对运力需求的「变」与「不变」”主题进行探讨。

这一次我们邀请了“全球前10，蝉联12年国内第一大轮胎企业-中策橡胶”和“国内工业包装用纸龙头企业-山鹰纸业”两大货主做客G7物联直播间，和大家说说疫情下货主对供应链的思考。

郭亚运：疫情的状况下，货主和运力的合作模式会不会发生一些变化呢？

山鹰云链-刘庆：疫情之前我们对物流的着力点上还是处于一个低价者得的招采策略，疫情以后，我们回顾自己内生的一个概念，主要有两个层面。一、我们更多还是要先去在有能力的基础上，再去看价格的这个层面，这也是董事长说“先看人力，后看商务”。二、物流作为整个供应链基础，更多需要靠一些数字化的能力让我们企业快速应对突发事件。例如不同工厂以及不同地带，运力的缺失和价格高涨情况下，我们要采用什么样的决策手段，这件事要依赖于我们大数据分析以及数字化的能力来去驱动。

郭亚运：站在行业角度来，货主对运力需求的变化有哪些是一直延续的，有哪些是因为疫情产生了一些变化？

G7-杜创：供应链端到端可视的需求是不变的。G7物联平台200 万台车里面，有近六七成以上车辆都是跟上游货主发生交互关系。因为上游货主对它有可视化要求，举一些例子，像蒙牛伊利双汇，需要看到在途实时货物的温度；像可乐、中策，要看到安全可视化；像京东包括山鹰等，有时效可视化的需求，这些都是不变的。

其实生产物流跟消费物流都有一些疫情下的变化，比方说华为，它全国有很多个生产基地，但是一会上海封了，一会东莞封，一会北京封，但消费需求还在的，我应该用什么样的策略，从哪些工厂发货，走哪些线路才能满足我现在消费的需求，这是一种他提出来新的需求。

第二个需求就是像刚刚袁总讲的一样，我也会用邮政、DHL这样的大的3PL， 我也会用一些车队，但是我要把信息传递到末端高效触达运力，这一点他做不到，这是疫情下给他带来的困惑。

还有一种就是生产性企业，因为下游是生产制造业，他们是非常依赖原料时间的准

确性跟供给。所以在这个方面他们也在创新模式，像刚刚庆总讲的我怎么样的运力组织形式，怎么样的运力建立和运输模式，才能保证我的下游生产不断链。就是这两个需求在疫情的触动下，他们更加迫切了。

郭亚运：您怎么看待前期投入过程中，数字化所产生的成本？

中策-袁俊：运行数字化不是说我今天投入明天就有收益，它是一个长期的沉淀过程。数字化运行的时候，我可能会投入成本，但是我得到了两点回报：

我的货物交付及时，我的资金回流就更快，整个流转就更清晰。数字化的作用就在于它能帮我们更多地实现效率上的提升，然后为我们提供更精准的一个数据。对我的数据来说，数据提供的时候，我就产生了效益。

其次是企业省人力成本，原本需要维护三个人，可能数字化后只需要一两个人，我的效益就出来了。这就是我个人认为的一种数字化的投入产出比，它一定是会有效益的产生跟推动的。

郭亚运：运力和货主之前是否存在一种均衡的关系？

G7-杜创：G7物联试图解决是原来两方博弈的关系变成三方共赢的关系。所以我觉得不变的肯定是大家对成本的考量，以前的成本只能是博弈，但其实中间有很多协同来降本的空间。因为有了技术，大家可能把原来矛盾改变成说我们怎么样做协同。我们一方面帮货主建立这种端到端可视的行业级标准。有了标准后，下游的货运经营者，我们现在也帮人家建一个操作系统叫财运通，有了操作系统，他从上游的接单以及包括跟上游的数据交互会变得更可视化。服务质量上来了，反而成本还下去了。

G7物联「追光计划」前三期已顺利完播，探讨的问题或对物流行业工作者有所启发。接下来，G7物联将继续启动「追光计划」，继续更多的货运从业者探讨行业发展与创新，敬请期待G7物联「追光计划」第四期吧！

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