人才是企业发展的核心动力。人对了，事就成了。但是，很多企业在用人的过程中经常存在着这样一种情况：业务部门的领导常常抱怨下面的员工不好用，而员工又纷纷吐槽自己的才干得不到认可、能力得不到发挥。这其实是一种“人才错配”。这里的错配不是说找错了人，更多的是指把人才放在了错位的位置，或者布置了错位的任务。一家公司最大的浪费，就是“人才错配”。为什么这么说呢？今天这篇文章，来和大家聊聊这个话题。

人不对，则事不成

我始终有个观点：作为管理者，就算你什么本事都没有，至少你要学会识人和用人，会找到合适的人，放在合适的位置上。然而，这绝不是一件容易的事情。作为管理者，尽管你想做到人尽其才，但仍不可避免会出现“人才错配”的情况。

一般而言，“人才错配”有三种情况：第一种，小材大用。揠苗助长式用人，士兵当排长用，排长当连长用，导致人岗错置。譬如，老人离职了，新人能力跟不上，管理者只好揠苗助长。但新人经验不够，能力达不到要求，令公司的业务增长也受到了影响。第二种，大材小用。一匹千里马，你不让它驰骋沙场，偏让它推车拉磨，那只会让其骈死于槽枥之间。职场中，一个优秀人才不被重用，要么是被领导排挤嫉妒，要么是没有遇见真伯乐，领导庸庸碌碌，发现不了他的长处。大材小用，不但是一种人才资源的浪费，更有可能造成人才的流失，不利于公司发展。第三种，大材错用。没有用人所长，把人才放在了不适合的岗位上。譬如，财务岗位，本应该配一个严谨认真、擅长细节分析的，但是偏偏配了一个活泼外向，擅长交际的人，这就是人岗错配。

德鲁克说，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。如果一个管理者不能正确选人、用人，管理就很难卓有成效。以上三种，就是比较常见的“人才错配”的情况。

如何解决人才错配？

那，是什么原因导致了人才错配呢？大致原因有两个：第一个，没有清晰的人才画像。企业经营核心有两条线：一条是业务线，明确做什么事，怎么做事；另一条是组织线，明确企业需要什么样的人，怎么调动人做好业务。但是，有些管理者对于需要什么样的人是不清晰的，他没有从业务需求出发，也没有清晰的人才画像，导致人事断裂，人岗不能匹配。第二个，没有建立完善的人才培养体系。有些企业不注重人才培养体系的建设，饿了就找人，撑了就砍人，很容易就出现个人能力跟不上业务发展，组织人才错配等弊端。

人才错配，是公司人才资源的最大浪费。如何避免呢？给你三个建议：

1、人才盘点。需要明确一点，人才盘点绝非单一存在的，往往涉及到战略变化和组织架构的调整。所以，人才盘点的第一步，你首先要梳理业务的战略，尤其要洞察未来三年的变化，根据未来业务的战略，进一步梳理组织架构，把每个岗位草图画出来，做出胜任力模型，再用胜任力模型来进行人才盘点。

2、用人所长。避免人才浪费最关键的，是管理者能不能知人善任，最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置上。每个人都有自己的特点和特长，管理者的任务从来不是去改变人，而是要发挥每一个人的长处，让组织的整体效益得到成倍的增长。如何发现员工的长处？除了上面的人才盘点以外，其实Review是一个很好的方式。作为管理者，你可以将员工在历史工作岗位的目标、组织期待他做出的贡献，与他实际做出的成果作为对比。通过一层一层剥洋葱，探讨如下问题：他在哪方面做得好？哪方面有着非常明显的优势？哪些地方还可做得更好？……通过Review这种方式，既能帮助员工思考，也能让你更清楚地看到他身上的优势和特质，进而识人用人，将他放在合适的岗位上。

3、辅导和培养。很多时候，你大胆选拔了一个人。但他力有未逮，能力尚有欠缺，这个时候，你需要对他进行辅导和培养。做管理的最重要的就是愿意用人、培养人，发展人，不断提升下属胜任力，让他比你更加优秀，这就是管理上的成功。培养下属，要花很多的时间，既有共性化辅导，也要有个性化辅导，最终目的是要养成人，要青出于蓝而胜于蓝。

管理学中有一句名言：垃圾是放错了位置的人才。没有平庸的下属，只有平庸的管理者。真正优秀的管理者，善于选人，用人，会把正确的人放到正确的位置，让他们发挥自己的特长和才能，创造更大的价值。

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