"吴炯说,在最艰难的时候,我一定要留下来,将来可以派用场。 2001年春节吃年夜饭,要把香港办事处的人开掉,我心里很沉重。因为我在香港办公,这些人都是天天见,现在要开掉,心里很痛苦。后来我一个人在上海度假,感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好,韩国网站肯定搞不好,肯定要关掉。那批人一共有8人,很有激情,对阿里巴巴相当热爱,愿意留下来坚持,坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实,还是关掉了,很多人都哭了。"
请听马云的讲述:
"2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的,当时硅谷发展是互联网顶峰,硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对。
"大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?当人才多的时候怎么管理?第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态,我就问我们当时美国公司的副总裁:我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?他说马云你放心,有一天我们会好起来的。我心里不踏实,不能说有一天会好起来我们现在就不动了。
"2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法,觉得英文网站应该放到美国,美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误:美国硅谷都是技术人才,我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班,成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的,人很聪明,当时提出来时想想真是有道理,到了一个半月我们才发现这是个错误,怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班?然后赶快关闭办事处。
"这是阿里巴巴第一次裁员,也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州来,同样的待遇,如果离开,我们分给多少现金、股票,这是公司决策的错误,与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。"
以上都是大裁员大封杀的参与者,只不过有人是直接有人是间接。听了他们的亲口讲述,当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
事后马云说:" 虽然人少了, 但我们的成本控制住了。 现在公司的成本处于一个稳定的阶段,几乎每个月都可以做到低于预算15%左右,控制成本其实没有什么秘诀,就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门,公关预算几乎为零,请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事,而是用脑子去做事。"
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元,阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间!
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云,所受伤害最大。
关明生说:"对公司动外科手术,只能由没有包袱的人去做。时间很短,一个月就过去了。
有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触,完全避开,事后再以朋友的身份,让他们在他肩膀上哭一番,我做恶人。但马云老是耿耿于怀,感情化而不是理性化。这不是对不起人的事,公司要成长这是必然的,没有不散的宴席。"
彭蕾说:" 马云说作为一个领导者,永远知道向团队说什么,不说什么。在低潮的时候,阿里巴巴不容易,人心散了,队伍不好带,马云心里煎熬,别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑,收缩美国战线,撤掉外面公司时,裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定,但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧,他总说是不是真的那么错误那么失败,要去削减人?马云是重感情的人,看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人, 恨不得大家工作在一起, 工作完了还在一起。"