所以是咬着牙，硬切到操作系统，中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年，突然发现有了这个东西以后，你可以做智能家居，可以做自动汽车，可以做IOT。因为所有的东西，都有一个把硬件跟软件，软件跟服务串起来的那个界面，那个界面就是OS。所以你不懂操作系统，你就没有办法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者。所以，站在那一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的时候，你能有感知。所以第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。
第二个，就是多想，不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个，他背后是什么。所以那个时候就很有意思，我们公司的CTO，叫王坚，来汇报的时候讲，我们一定要做这个，OS一定要做这个，云计算一定要做这个，因为谷歌做了，微软做了。（我）都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，我们为什么要做？就是你得去想背后的原因到底是什么？
思考也是一个手工活，你想得越多，慢慢的你就会比别人想得多一点，然后你能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。所以这个东西，我顺带讲一下，我好多年没干过这个活了，但是原来在长江的时候，经常会去旁听一些企业的战略会。很多企业战略会本身是有很大一部分是务虚的，对吧，要不然就不叫战略会了嘛。
大部分企业的战略会假定是两天，前面的两个小时大概都是比较激扬，谈谈未来，谈谈这些，都很开心。然后会很快会到很具体的业务讨论，然后最后是真人真钱，最后一看第二天下午六点钟，匆匆忙忙做个结尾，散人。很少有企业能把务虚会开好的。所以，也是很有意思，我在03年到06年之间，做阿里巴巴的战略顾问，大概3-4个月左右会到这边来开一次战略会。经常是一天到两天，我来的时候在飞机上经常想，这次会没啥可开的，能讲的都讲完了。
那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情，就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论，这件事情本身是很重要的。当然我补充讲一下，这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源的话，就是说如果有一个比较好的导师也好啊，或者说类似我们说的facilitator，就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次，大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。但我想核心讲的就是说务虚是要花时间去思考的。
战略是什么？
另外跟大家讲一个体会，很重要的体会，就是战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。
原来去公司内部做培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是大家先拿一张纸，把你们的战略写下来。我做了20几家公司，大概只碰到过一家公司20个人左右的培训大家写出来的公司战略是一样的。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标，我们要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。我唯一看到那个完整地写出战略的那个团队，写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力那么强的（爆发执行力的）一个基础。是因为战略有共识。
你回去可以做一个实验，下个礼拜开周会的时候，公司十个人，每个人五分钟，写一句话：你认为公司的战略是什么？我敢跟你打赌，基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。
