第二个很有意思的例子，就那个时候去跑案例的时候，你只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。（就是找不到人嘛。人跟事。）然后跟副总裁（聊完董事长聊副总裁），然后你聊四个副总裁，你会发现至少三个副总裁跟他讲：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因为我那段时间跑的很密集，经常两天跑一个公司，副总都是这么讲的“不知道老大在想什么？”我当时就觉得很困惑，你们不天天泡在一起吗。我后来意识到一个问题，董事长想的东西很多都是停留在脑袋里头的，他觉得自己想明白了，他甚至觉得自己讲清楚了。
但是，就像我刚才讲到的，大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务中。就是说很多关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天的有质量的时间保证是谈不透的。所以大家能够在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白，战略跟想法是不一样的。
董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略的共识。这个很重要。这就牵扯到刚才那个问题“谁参与公司战略的讨论”这个事件很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就得花很多的时间；你让他参加讨论花的时间很长，但是你后面就不需要再去沟通，他就自己能执行。所以就说功不唐捐，你花时间在什么地方，他后面就会有效果。
我跟马云这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，我觉得公司（不说全员）至少总监以上都要谈战略。马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。我觉得，核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。很多时候，很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。
为什么这么讲啊，因为大部分的副总裁（大部分的公司到了副总裁的层面）基本上在做管理，已经不再做业务了，真正跟客户打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面，甚至还要更低）我们的副总大概没几个在干业务了。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的，因为他们没有那个感觉了。所以有的时候董事长不能离开（他要主导这个战略讨论的时候，副总参加不参加都还是次要的），他自己一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解，你才能碰撞出战略出来。
这个非常非常重要。这个事情我有过一次很惨痛的教训，就是我来阿里之后几年，大概09年的时候，战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人，大家可能碰到过，基本上讲起来都一套一套的，战略怎么制定，产业布局怎么弄，这些都会讲。然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门，就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年，怨声载道。我就搞不清楚，为什么出现这么多问题。后来我下去摸情况才发现就是我刚才讲的问题。参加讨论的不懂客户，他们不能拍板。
所以战略的讨论越拖越长。而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程。所以他也觉得很郁闷，最后变成战略是你们定的，KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了。他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。所以核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。上面定的事情你不听他的，他的满肚子怨水都没地方发了，他不可能去真正的踏踏实实把你的战略执行好。
