所以，看得懂、帮得上就成了联想之星努力打造的核心能力。意思是，既看得懂产业趋势、能在复杂多变的领域对先进性和可行性做出权衡判断，又能帮助企业成长，在产品化、市场化和创新模式的探索落地中起到一定的支持作用。这需要一定的耐心。
中科润美是中科院里第二家获得联想之星投资的企业，主营业务是高端润滑油。2009年，它的CEO王晓波在兰化所接到联想之星的招生通知时，压根没当回事，一开始抱着单位委派的心态报名。联想之星与他聊过一次，主要关心两个问题，把成果产业化这个事是怎么想的?如果要做，你愿意担任什么角色?
上了几次课之后，联想之星基本确定了对他的投资意向。但是之后的合作却不是那么顺利。当时由联想之星高级投资经理况奕负责这个项目，在此之前他是麦肯锡的咨询顾问;而王晓波是科学院出身、当时全所最年轻的研究员。两个不同背景的人突然被组合到一起，效果并不理想。况奕从帮助企业财务管理、做董事会报告做起，到帮助分析市场、制定战略，再到后来引入联想之星的顾问团队，为企业制定有针对性的人力资源规划与人才招募、销售管理策略、战略规划调整等深度服务。这种耐心的服务逐渐让两人从陌生到变成同甘共苦的兄弟，公司业务也得以快速增长起来。
时至今日，联想之星已有近30人的团队，从投资经理、分析师，到专业顾问、孵化团队，一应俱全，而且规模还在持续扩大。这样的团队部署，在天使投资领域已经是罕见的打法。但是这样可以让每个人有更多的时间和精力，去做行业研究、趋势判断、增值服务，为创业者带来资金之外的其他资源支持。
苏州思必驰信息科技有限公司CEO高始兴在谈到为何选择联想之星的投资时说：“第一，我们是科技型企业，联想之星也以投资科技型企业为主。有这样的基因和氛围，他对行业的洞察和理解能帮助到企业。第二，他们很注重投后的增值服务。他们不一定像创始人一样知道很多细节，但是他们懂得大方向在哪儿。”
一般来说，科技从业人员更多的是从技术的角度考虑问题，而投资人却可以从整个市场的切入点给他们启发。比如，一个不错的技术貌似可以运用很多领域，那么到底该用在哪里?是做2B的市场还是针对2C开发?
陆刚说，2010年开始做投资时，他们基本是一刀切，任何企业有好的技术，就找团队去实施。两年下来，他们发现行业有自己的规律，也就是企业价值成长的曲线不同。因此，需要针对不同情况提供给他们相应的帮助。
TMT的成长曲线是早期随着市场热度迅速成长，企业做到一定规模开始趋缓，甚至绝大对数企业会走下坡路，迎来拐点之后再缓慢爬升。在这样一个靠模式创新的行业，对创始人的要求较高，他不一定是个技术大拿，但是一定要对模式有深刻的理解。所以投资人要帮助他们观察生态环境和发展趋势，更好地理解模式变迁。
医疗健康和先进制造的成长曲线类似。不同之处在于，前者有行业认证，只要拿到证书，市场问题就不大。换言之，能不能做出好的产品来是关键，只要能够拿到认证，基本上企业的价值就凸显出来了，不管是寻求并购还是持续发展都问题不大。联想之星能做的是帮助他们看产品方案如何，拿到认证的可能性有多大，如何完善产品进一步合规，等等。
相反，制造领域对专利和产权保护不足，而且介乎TMT和医疗健康之间，需要将技术变成产品，再找到相应的模式。这是难点所在。所以，在制造领域，陆刚和团队会花更多时间确定技术主流的应用方向。发现这些规律后，联想之星在对企业的投后服务上更有针对性。
除内部团队之外，联想之星还动员了500人的专家圈子为被投企业服务，其中不乏上市公司的创始人和一群明星项目的CEO。这些资源来自于联想之星的明星产品CEO特训班。这个由柳传志等高管亲自授课的特训班已经成功举办六届，每年有将近100名CEO从全球上千位报名者中挑选出来。经过一年的培训，他们形成了一个有凝聚力的精英圈子。
“这是无心插柳。免费培训从一开始，就没有任何利益诉求，并不是用来帮联想之星找项目的。也正是因此，CEO特训班能吸引到业内真正最优秀的一群创业者参加，不管他们是否已经拿了其他投资人的投资。”联想之星分管培训工作的副总经理周自强说。
5年下来，特训班、短训班已经有了数千名CEO结业。他们愿意利用自己的行业认知帮助联想之星判断趋势、看懂技术项目、扶持新创业者成长，甚至直接促成业务合作，提供资源和人才。这也是联想之星有信心在未来3年投资超过100个项目的原因。
“非主流”投资人
联想之星的出手逻辑和投后管理策略，决定了他们的工作机制需要反复的调研、讨论和缓慢的决策流程。“坦率地说，我们之前错过了一些项目。但随着我们这几年的探索逐渐形成经验，团队的磨合也基本成型，从2013年开始，我们的投资节奏已经像天使投资一样快速了。”联想之星的王明耀坦承。
