无论是战略会计还是业务会计，都是管理和会计这两个主题巧妙地融汇在一起，以强化内部管理，提高经济效益为根本目的的。这就是管理会计。
但是，管理会计不会对财务活动进行直接管理，即不会直接进行财务决策、财务控制、财务分配、财务监督等。管理会计是以有用的会计信息为管理会计的对象，根据不同管理者的需要按照科学的方法和工具加工产生的。
发展管理会计实际上就是发展一种管理手段而不是目的，管理会计是要用过去账，算未来账、报未来账，是在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。
因此说，传统的财务会计工作是基础而且依然非常重要。也只有把基础会计工作做好，才能够顺利实现财务转型。
但由于管理会计在中国形成和发展的时间短，在管理会计手段和工具方面有很大的发展空间。特别是管理会计体系建设还存在不足，比如财务部门在很多企业都是是管理会计、财务会计、财务管理由同一部门、同一批人、甚至是同一个人完成。这难兔会顾此失彼，受人员能力、系统工具等局限。
麦肯锡公司最近的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持。而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。所以，我们要转变这样的传统财务管理方式。就是要转成这个样子：
这事说起来简单，但做起来不易。
管理会计在我们国家的研究和应用起步较晚，本世纪七、八十年代才开始。在三十几年的时间里虽然在理论和实践上都取得了大的进步，管理会计相关理论成果研究的逐步拓展和实际经验的逐渐积累。
在财务管理信息化方面也取得了巨大的成就，从会计电算化到财务集中管控，从ERP的普及再到各种管理会计支持决策系统，大大的提升了企业财务管理水平，也因此造就了一批成功的管理软件公司，甚至是百亿级的大公司。
新环境下企业需要财务部门把财务管理、财务会计、管理会计这些工作都做好做到位。那就要解决由专门的个部门、专职的人员去分别做财务管理、财务会计、管理会计这几类事。
于是就有了这样一个新的财务管理模式：
这个财务管理模式就是要通过划分新的财务职能架构，财务转型的目的不是为了建设财务共享服务中心，只是通过建立财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，释放财务管理人员的精力，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。
将会计基础核算等低附加值的作业集中，这个事情并不难，而且经过二十多年来的财务信息化，绝大多数企业已经具备这个财务集中核算的技术支持基础，也有一大批财务核算人员能够保证企业快速发展所需要的信息及时准确，财务会计的基础还是不错;这也为企业建设财务共享服务中心提供了重要的人员及能力保障。难点在于如何提升财务工作者的计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面的价值创造能力。如果没有这些能力，就是从日常会计核算事务中解脱出来也同样无法进行价值创造。
