在这两个体系结构，我们走的路是结合起来。我没有把产品做起来以后，找一个代理商来做。这里有很多小的开发者，我建议每一家企业不一样。我建议小开发者还是要找到优秀的代理商。让他帮助你发行。在中国，可能更多的大公司是二十个人的TEAM，这个团队可能还会出现精品，我帮助他们做发行。产品结构很重要，我拥有好产品，我也懂得应用好产品。我愿意代理，如果有人愿意找我来做发行。假设你看得起王峰。我们会把它当做亲儿子一样对待，发行到我们能够发行的市场。
关于全球化的发行体系。我的看法是，中国大陆已经是市场元素之一了。过去我们有一个海外业务部。我今天恨透了这个编制。今天我们要全球化，要把每一个市场精耕细作。要把我们自己的团队专注在自己擅长的领域。过去来了外籍员工，统统找他去办。但这个人在很大程度上更像是销售。今天游戏公司销售可以下岗了。公司要不拼研发、要不就是拼服务、或者拼运营，销售的力量越来越弱。国外的发行依然是这样一个道理。我们可能不会轻易的卖给当地的代理。而是我们自己来做。我的看法是中国大陆是一个必须要看的市场。另外，韩国和台湾必须要去做。我认为欧美这个市场还要再给我们一点时间。但是长期来看，这个发行体系是要面向全球的。我一个月前从韩国回来，我下了很大的决心，我认为蓝港要变成全球化的公司。不是你在哪个城市，而是你的心在那里。即使你在北京，我认为你也是一家国际化的公司，显然是你的心态决定。如果你认为我的产品可以做到足够国际化的品质。我有足够多的发行人可以做工作。你就是国际化的公司。中国人老是并购来解决国际化。我认为你要想国际化，首先要有一颗国际化的心。
我认为游戏公司上上下下应该完全聚集到产品里面。有人说我是一个发行商，我可以给你很多量。但是当你真正做游戏发行业务的时候，你发现真正产生持续竞争力的不是来自于你的市场有多猛，砸了多少钱。最重要的在于你是不是真的懂产品。无论是发行运营最终结果都落实在产品。我总结了一句话：唯有产品差异才是最大的差异。大家都认为市场在今天CPI的旗帜指引下，已经完全接近于透明化的数据模式。最后决定了公司价值的是产品。能够拿出好产品，能够研发出好产品的都是好公司。很多人跟我大谈渠道为王，给我设计了一个问题，媒体记者也很喜欢问，“是不是渠道为王？”。游戏公司都是屌丝，我说对，但这不重要，重要的是你让别人喜欢你，你自身没有量，说什么都没有用。
关于移动游戏，很多人在谈轻和重的问题。我的建议是，如果是个小公司，你的产品创意能力足够强，还是真的可以考虑做小游戏、轻游戏。我认为小的公司、小团队去做一些轻游戏，结合在大型的社交平台。所以我的观点是，小团队、大平台是一个机会。蓝港这样的公司很难做小产品。我很难看到日本韩国的排行榜火起来以后，动员二十个人在三个月把它抄完。我们已经做到了6乘12小时工作，但是不能做到7乘12小时工作。无论在北京、厦门、广州、成都，确实有的团队是7乘12小时。租一个居民楼，几个人奋斗在这里面，三个月以后一定要出活，而且是从日本某个游戏抄过来的，最好能搞定国内某大公司。我也曾经想过。但是后来我发现这个事不是我干的。我也发现像蓝港这样有一定规模的开发商，还是要做一个可以驾驭的、有一定门槛的重度游戏。做轻游戏创意很难。做轻游戏非常难。所以我知道今天有很多团队眼睛盯在日本和韩国的排行榜，觉得好就可以把它抄过来。7乘12小时，7乘16小时工作。但是我们真的做不到这一个程度。所以我认为可能大家有自己的态度。轻度游戏最近确实值得做。
结论就是小平台跟大平台合作。大游戏要提高技术门槛。现在市场上最热门的都是中型游戏。年初的时候我们不做卡牌游戏，最近我们在由于要不要做。可能我们下个月就要发布。游戏内容每一种都对。经常有人问我生命周期。我问你问的是哪一类人的生命周期。游戏跟电影很类似，如果一个IP成功以后，我们肯定有办法在一个IP被认可以后，去发更多的系列游戏。
研发、发行的渠道关系是这样四层结构：这四层结构里面，最顶层的是开发者，最下一层是用户。中间有一个体系叫发行商。第二个体系叫渠道商。我们今天看到很多应用平台、应用商店在我眼里大部分可以理解为第三层，就是腰部这一层，胸部应该是发行棒。肩膀的部分应该是开发者。开发者越来越多，新的投资人如果不是特别对某一件事情情有独钟，恐怕不会有那么多钱投给开发者。因为开发者小成本可以做。竞争充分激烈。有多少开发者呢？光是成都有将近三百家，北京据说有两百家。现在我就认识10家。10家我知道很多小的开发者越来越多的进入。所以上层的日子不太容易过。中间这一层是发行商。没有一个亿的现金你没有办法做发行。因为你要砸钱做广告，要做呼叫中心，包括游戏的数据分析。所以我的看法是营销、服务、IT支持、数据分析、运营维护。这五层的工作都是看起来很专业，其实挺低的。这五份工作如果要做，一定不是终端平台做。所以我认为第三层渠道商一定还会存在，将会有十几家以上的公司能够活的不错。下游有强势的平台在支撑用户。
