感受到和四年前一样的压力 摩托罗拉大救赎(1)

2007-08-28 09:48:13 杨洁 中国计算机报 【大 中 小】 发表评论

    摩托罗拉代表什么？摩托罗拉CEO詹德曾说过，“M”——移动（Mobile）就是它全部的意义。从那一天开始，一切为了移动的摩托罗拉开始了一场脱胎换骨式的救赎之旅。曾经跌倒，但又一次次振作的摩托罗拉，这一次的救赎能再续辉煌吗？
    
    现在的摩托罗拉感到了和4年前一样的压力。
    
    曾几何时，“Hello，Moto”风靡中国。但如今人们却更像在说：“Moto，你还好吗？”一句话的变迁，折射出的是摩托罗拉今昔不同的境遇。
    
    现在，素来被称为拥有“一英里宽的笑容”的摩托罗拉CEO詹德也收敛了笑容。4年前，处于困境的摩托罗拉公司将希望交托给了他这位“空降兵”，他果然带领这家价值超过400亿美元的通信巨头从谷底攀上了高峰。但是，4年后的今天，摩托罗拉的业绩再次下滑。摩托罗拉能否像自己“M”形的标识一样，再次重新崛起？已经为摩托罗拉开过一剂良方的他，再次展开了救赎。
    
    2007年上半年是摩托罗拉失意的日子：从2006年下半年开始的利润下滑，最终造成了2007年第一季度摩托罗拉的首次季度亏损；第二季度财报的出炉，将市场上一切抱怨的声音扩大了，财报显示，第二季度摩托罗拉营收同比下滑19%，净亏损达到2800万美元。祸不单行，8月2日，市场调研公司Strategy Analytics和IDC发布报告称，在诺基亚和三星齐头并进的时候，摩托罗拉成了惟一销量低于上年同期的手机厂商，它的销售量由上年同期的5190万部放量下滑到3550万部，在2003年之后再次被三星赶上，不得不让出了本季度全球手机制造商第二名的宝座。一时之间，业界议论纷纷。“我们的移动通信部门可能今年无法实现赢利。”詹德在摩托罗拉2007年第二季度的财报中承认。但是，摩托罗拉的管理团队也许诺：“在今年下半年，我们将取得比上半年优异得多的成绩。”紧接着，摩托罗拉开始了一连串的新动作。事实上，摩托罗拉的拯救行动去年就已经拉开了序幕，而对它奉上强劲信任的也大有人在。美国First American Funds公司的分析师Jane Snorek就热情地表示：“他们的新策略非常出色。我相信下季度摩托罗拉的业绩就能得到改善。”如今，Razr 2和V8手机已经相继上市，而詹德的大胆行为，就像是在刀锋上起舞。
    
    入主摩托罗拉的“外人”
    
    2003年秋，摩托罗拉董事会成员——宝洁公司前董事长派柏和BP阿莫科公司前董事长富勒邀请詹德共进晚餐。派柏在餐桌上问了一个问题：“摩托罗拉代表什么？”詹德一边咀嚼嘴里的鱼，一边望了望自己放在桌上的手机——这是一款镶有蝙蝠似的“M”标志的摩托罗拉手机。“答案就在这儿。”詹德说，“M代表Mobile（移动），必须牢牢抓住移动做文章。”
    
    就是这一句话决定了詹德和摩托罗拉的未来。2003年底，摩托罗拉正式宣布将CEO的头衔赋予詹德，执掌摩托罗拉75年之久的高尔文家族走到了任职的尽头。
    
    当时的摩托罗拉，正处于内忧外患之中。2001年的全球经济不景气和电信业泡沫破灭严重影响了摩托罗拉的业务。据Gartner统计，2001~2002年摩托罗拉的年度利润下跌了11．1%，全球市场占有率从17．6%下降到了14．7%，而此时，诺基亚的市场份额已经超过了36%。2003年上半年，摩托罗拉只有两款新手机上市，而诺基亚却多达15款。除了手机业务外，公司的半导体和无线网络服务部门年营收也出现下降。受到半导体产业不景气的影响，也为了提高摩托罗拉的整体业绩而集中力量，高尔文剥离了摩托罗拉的芯片业务，但是很显然他做得并不成功——2002年，占摩托罗拉收入19%的芯片业务亏损了2．84亿美元。
    
    高尔文的家族管理成为了批评的焦点。有人指责说，由于祖父是摩托罗拉的创始人，因此当时的总裁克里斯托夫·高尔文在对公司的管理中，个人感情色彩太过浓厚。一位批评家说：“他要担心家庭的财富、自己的名誉以及公司的声望。总之，他有太多的东西要分神、要担忧。”在这种情况下，摩托罗拉的董事会决定，寻找一位“外人”，用他旁观者的清醒头脑，来帮助摩托罗拉度过难关。而餐桌上的那番对话帮助他们找到了人选。
    
    对于华尔街来说，詹德的到来是意料之外、情理之中的事情。J.P·摩根的分析师布鲁姆称，摩托罗拉选择詹德虽然有些出人意料，但是詹德绝对是个大人物，他对公司将有积极影响。詹德在Sun公司的经历表明了他对通信产业的熟悉，并且，他是一位出色的销售人员，对品牌定位有心得，对于摩托罗拉目前尚未清晰的品牌定位和塑造来说，他是合适的人选。
    
    但是，对于詹德来讲，他接过的却是个烫手的山芋。美国《商业周刊》撰文提出，高尔文家族为其继任者留下了3项任务：第一，削减过剩生产能力并降低库存；第二，迅速推出新款手机；第三，强化公司在全球的营销能力，夺回失去的市场份额。而要想实现这些又谈何容易，在资金和人力方面，摩托罗拉都相对匮乏。2003年上半年，摩托罗拉的股价下跌了7%，在克里斯托夫·高尔文任职期间，摩托罗拉总共裁员超过6万人，累计亏损40亿美元。要想在这种情况下东山再起，几乎是不可能完成的任务。并且，在半导体业务和手机业务中，到底应该如何取舍？这也是摩托罗拉未来的发展过程中必须解决的一个根本问题。
    
    詹德决心担起这个沉重的任务。他之前的那句话决定了这个价值400亿美元的公司日后的走向：让“移动”的摩托罗拉融入每一个人的生活。
    
    绝地反击战
    
    “这是一个巨大的挑战，但我认为这样的风险值得承担。”詹德在就任前谨慎地表示。他选择冒险并非完全没有底气，其信心来源就是摩托罗拉拥有的众多研发项目和专利。他说：“这是一座未被充分利用的金矿，只待一双发现的慧眼。”上任3个月后，詹德在摩托罗拉发现的第一块闪光的金子——Razr诞生了。
    
    Razr的出现实际上是一件非常偶然的事情。当时，摩托罗拉的工程师们是在为奥斯卡设计Razr，并没有想到要把它推向市场。但是，这件产品却令詹德眼前一亮。“这太酷了。”他事后回忆说，“如果我带着它到芝加哥大街上走一圈，人们看到了都会想要一部。”于是，4个月后，Razr隆重上市，成为撬动摩托罗拉业绩的支点。经过了重新设计的Razr以其出色的外观设计成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。连续5个季度大卖的Razr V3将摩托罗拉的全球手机市场占有率一举提升到2005年的22%，利润率在2005年一年中上涨了198%。
    

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