汪滔习惯于晚上十一二点来到办公室开始工作。一有灵感，他就会拿起电话和员工交流。这个习惯保留了下来，大疆不少高管现在还经常会接到老板的午夜电话。
离开的员工当然不会喜欢被吵醒，汪滔对他们也很难说得上信任。一位名叫侯志刚的前大疆员工声称，汪滔要求员工写“时报”，汇报自己每小时都干了什么。而汪滔在2015年接受福布斯采访时承认，“我是一个完美主义者，所以与其他人交流时会造成很多摩擦。”
第二批加入大疆的三四位员工在2008年左右相继离开了公司。虽然他们都表示不后悔，但客观上，他们失去了一次财务自由的机会。
2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月卖出200个平衡环，但95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。而她每月只能售出几十个直升机飞行控制系统。当时多轴飞行控制系统的主要厂商是一家德国公司MikroKopter，但他们的产品策略是DIY，用户必须找到自己的组件并下载代码，因此体验不是很好，产品的可靠性也不行。
汪滔敏锐地意识到：大疆也许应该成为第一家提供商业用途成品飞行控制的厂商。
大疆公关总监王帆说，当时公司内部做了两道选择题。第一道是大疆继续卖配件——飞控也算一个配件，虽然是核心配件——还是做整机？第二道选择题是：如果做整机，是做固定翼，还是直升机，或者多轴？团队内部对于这两道选择题是有争论的，“因为没有可以参考的样本，做整机你也不知道做成什么样子，说实话，做多轴这时候你完全看不到前景，没有任何参考，是很冒险的。”
汪滔拍了板：做多轴。
因为在过去几年积累了成熟的技术，决定做出几个月后，大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。飞机起飞了。
这是大疆发展历程上的一个重要时刻。做对选择的关键，当然是汪滔。
这不是汪滔第一次为大疆扭转方向。之前小作坊阶段，大疆的产品主要是卖给国企，后者购买产品的需求主要为了给领导演示，“他们买一架机器，我们出一群人去给他演示，然后领导看完之后就束之高阁，他们给我们20万。”虽然钱好赚，但汪滔意识到，公司做大的希望会毁在这种easy money上，“这不符合我的方向。我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用。”
汪滔拒绝国企的决定让人想起王石当年提出的“超过25%的利润不赚”。
在这之后，大疆又做了几十道选择题，王帆说，“这几十个选择题基本上做对了，大疆才走到了现在。”
汪滔幸运的是,从小的爱好成为了事业 这些选择包括拒绝GoPro抛来的橄榄枝，坚持做自带相机的一体化无人机；在精灵3推出不到一年后迅速推出精灵4，杀死竞争对手??
最重要的选择，当然是把握住个人消费市场的需求，推出入门级产品“精灵”。
“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想要赚钱。”汪滔在接受媒体采访时表示。
没想到这款产品和后一年推出的“精灵2”就像iPhone重新定义手机一样，大获成功，将无人机的用户从航模发烧友扩大到了普罗大众。用无人机航拍成为一种时髦的生活方式，人们趋之若鹜。
虽然汪滔说是无心插柳，但这当然离不开大疆的市场推广。王帆表示，大疆将打开美国市场的突破口选在了好莱坞和硅谷，“一个是文化高峰，一个是商业高峰”。
