大疆市场部郑先生此前接受媒体采访时说：“从2014年开始，我们就开始找业内的人，给他们做演示、送样品试用，请他们来体验我们的航拍飞行器。很多明星会在家里的后花园，带着小孩玩，所以业内已经知道DJI这个品牌了。2015年1月和3月，我们又参加了美国的两个独立电影节，有些演员想拍独立电影，就会对航拍飞行器感兴趣。”许多美剧，如《国土安全》《摩登家庭》都出现了“精灵”的身影。
硅谷的科技大佬对“精灵”也不乏溢美之词。红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）曾在自己的Linkedin上写道：“DJI的精灵2 Vision基本就相当于一个飞行着的Apple II。”比尔·盖茨为了体验大疆无人机，买了平生第一台iPhone。苹果联合创始人沃兹尼亚克更是表示，“大疆的飞行器，是我有史以来收到的最棒的礼物。”
汪滔身上有少见的理想主义色彩：“消费级并不意味着价格低廉却品质粗糙，相反是既便宜又绝对好。”
成长的烦恼
大疆一直在加速奔跑，与此同时，他也在急速变大。
2006年大疆刚创立时，汪滔以为团队会是一二十人的样子。一个月前，《中国企业家》记者拜访大疆时，问起员工人数，王帆给出的数字是5000多，截稿之前，记者又问起这个问题，王帆说：最近校招的员工纷纷入职，人数已经增长到6000多啦！
变大意味着公司业务急剧扩展，当然是好事。但大也有大的难处。
公司变大，首先考验的就是汪滔。身兼CEO和CTO两职，让汪滔有些左右为难。根据他的理论，保持聪明的路径是具体问题具体分析，解决一个个实际难题，“大开脑洞”，但随着管理负担的加重，作为CTO的汪滔担心自己会越来越远离具体问题，“都是一堆人讲来讲去，容易偏离实际，掉进坑里，自己觉得很有道理，很嗨，但不符合客观实际。”然而作为公司CEO，汪滔又提醒自己，这两者相互制约，“你做了具体事情就不能做管理，公司可能就没办法发展很快。”
这种烦恼其实早就出现了。2015年接受福布斯采访时，汪滔就表示：“如今我做的更多是管理工作??至于我最喜欢的产品，我不得不依赖于我的同事。”
糟糕的是，汪滔并不能百分之百的信任他们。“有时，他们开发产品过慢，我都不知道我是否应该批评他们。我不知道他们是否正在做一些愚蠢的事情还是在偷懒，或者他们正在做正确的事情并为之努力。”
他不再要求员工写“时报”了，但强硬的管理风格没有变。对于没能完成绩效的员工，大疆挥起屠刀来毫不留情。
知乎“在大疆公司工作是怎样一番体验”这个问题下，一些回答抱怨大疆鼓励加班而且没有加班费，“别想找到女朋友”。王帆则告诉记者，他每天9点上班，基本上没有在晚上11点之前离开过，“凌晨两点钟研发部门办公室的灯还亮着。”
不过他显然是从自豪的角度来说的。这方面，大疆很像汪滔引以为榜样的华为。
“老板做事以精品为向导，对于设计不好的东西，会很直接地骂‘这是什么垃圾’。”一位已经离职的前员工lanion写道，“这种严厉也让员工能够快速成长。”
另一位匿名知乎网友写道：“不建议有过真正大企业，尤其是外企经验的加入，哪怕给的职位较高，也建议是等公司几年后上市，创始团队、元老们拿钱走人后再来。”
这可能倒正中汪滔下怀：他对外企和大企业的职业经理人正有一肚子牢骚：“我从最早时就说，我们公司要请个会计，大家建议应该去四大（会计师事务所）找，最后都是个屁，结果不尽人意。”汪滔说，“我们最大的问题，是高估其他人，所以我现在就把其他人大大打一个折扣，应该会最接近真相。”
