感受到和四年前一样的压力 摩托罗拉大救赎(2)

2007-08-28 09:48:13 杨洁 中国计算机报 【大 中 小】 发表评论

    
    詹德同时还接手了高尔文一直在进行的剥离半导体业务的工作。2004年7月，摩托罗拉通过股市出售了其半导体业务40%的股份，从而使飞思卡尔公司完全独立出来。和它的竞争对手诺基亚一样，摩托罗拉轻装简行，直奔它的战略目标而去——那就是实现无缝移动，让用户的电话和数据很容易地在办公室、汽车或住所之间转移和传输，而无须理会移动终端用的是GSM、CDMA，还是3G、Wi-Fi等接入方式。
    
    摩托罗拉随即从技术产品导向向消费者需求导向转变，詹德并没有大肆宣扬他的方式，但是摩托罗拉内发生的两个变化却是有目共睹的：那些曾经站在整条产品流水线的最后、只扮演美容师功能的设计师在公司内成了重要的角色；摩托罗拉的设计风格达到了前所未有的突出高度——摩托罗拉的“三米法则”让众多产品都拥有了V3一样的外观设计。
    
    在市场定位上，詹德选择了移动通信。那么，什么才是摩托罗拉最需要的品牌形象？在网络化、个性化的新时代，詹德选择了与众不同的时尚品味。的确，当手机的硬件技术已经到达一个高峰，当手机拍照和MP3功能都不再新鲜时，Razr流畅的超薄设计如同锋利的飞刀一般击中消费者的内心。V3的巨大成功让摩托罗拉夺回了市场上的位置，詹德终于暴露了他对市场的野心：“我们的目标是让全球人手一部Razr！”
    
    成也Ｖ３ 败也Ｖ３
    
    然而，V3的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。当海潮退去，最主要的问题浮出水面：V3之后应该怎么办？詹德不甘于等待下一个无法预料的成功，他选择的似乎是一个设计优先的创新工厂。
    
    在提到摩托罗拉的问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去的4年中太过于依赖Razr了。在V3之后，摩托罗拉的产品线上就没有再出现过令人印象深刻的产品。
    
    但是，仅仅是缺乏一款新的V3就能概括摩托罗拉的问题吗？“面对瞬息万变的市场环境，单纯依靠一种产品打天下是非常困难的。”赛迪顾问分析师蒋利峰说。
    
    “摩托罗拉全神贯注于寻找像V3那样‘单骑救主’的产品，又过于关注V3取得成功的外形设计，于是在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。但是，诺基亚正是依靠大量的产品投放市场，才吸引了消费者的注意力。尽管它没有一款明星产品，但是众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的海洋之中。”易观国际新媒体分析师张燕玲说。对市场而言，再要产生一款像V3那样的明星产品又谈何容易。摩托罗拉为了延续V3的产品线，不断致力于改进V3的颜色和功能，使得其新品研发速度落在了诺基亚和三星等厂商的后面。“摩托罗拉的产品现在很难得到消费者的注意。摩托罗拉新品的推出速度要远低于诺基亚，无论是高端还是中低端，后者总是有众多的机型可以选择。”迪信通北京分公司副总经理钟大林无奈地告诉记者。Razr的产品线被无限期地拉长了。而这样带来的结果只能是价格的下降和利润率的降低。
    
    鱼与熊掌的选择
    
    “在成为市场老大之前，我们是不会满意的。”2004年，Razr的成功更增强了詹德的信心。他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比。现在，我们的目标是第一名。我们要让Razr在全球卖出5亿部！”这着实让诺基亚感到了危机。而市场份额和利润，却往往是鱼与熊掌不可兼得。到底优先考虑哪个？在激烈的竞争中，大多数企业选择了前者。
    
    为了扩大市场占有率，摩托罗拉在每年降低20%普通手机价格的同时，V3的价格也在不断下跌。但是，大幅度价格下降却迅速拉低了利润率。据福布斯网站统计，去年第四季度单款Razr售价在115美元到119美元之间。有分析师估计，摩托罗拉单款手机的利润只有5．19美元，毛利率只有4．4%，不及一年前的一半。
    
    “在市场份额和利润率的取舍上，摩托罗拉的失误是其营收接连下降的主要原因。”张燕玲说，“它割裂了二者，结果却变成每次去追逐其中的一个时，就会失去另外一个。”在摩托罗拉的压力下，诺基亚的日子也不好过。今年第一季度，诺基亚净利润为9．79亿欧元，同比下滑6．6%，手机平均价格为89欧元，低于去年同期的103欧元。但是截止到去年第四季度，诺基亚手机运营利润率为17．8%，远高于摩托罗拉的11%。究其原因，无非是诺基亚全面的产品线挽回了颓势。无论是诺基亚还是三星、索爱，它们在高端市场的产品一向是其利润的稳定来源，而摩托罗拉V3的后继无人以及新品研发的缺失，却使它只能望洋兴叹。
    
    V3的降价也带来了另外一种尴尬：摩托罗拉不是没有想过和诺基亚等一样在多个领域发力，用多款手机全面占领市场，但是其推出的多媒体手机Krzr及类似于黑莓的Q系列等，却因为Razr实在无法令人抗拒的价格而没有获得成功。而这时消费者也摸清了规律，他们不再急于购买手机，而是等待更加便宜的价格和更加便宜的机型出现。曾经在高端市场上叱咤风云的摩托罗拉，就这样成为很多人心目中的廉价手机。
    
    摇摆的产品战略
    
    用产品设计理念创造奇迹的乔布斯被称为商业艺术家。同样用V3开创了手机设计时代的詹德却是工程师出身。摩托罗拉从诞生到现在，始终都是一个以技术为主导的公司。它重视产品规划，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。
    
    “当今左右手机发展趋势的是两大因素：消费化（偏重设计）和技术化（偏重功能）。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导。V3成功了，但现在手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人姜汝祥说。在两种方式间寻找平衡的摩托罗拉显然还没有找到一个合适的支点，因为此后它的产品战略一直在不断地变换。即使是同一系列的产品，其使用人群的职务、年龄等细分因素都各不相同。
    
    在中国这片广袤和复杂的市场上，摩托罗拉产品定位的不清晰问题显得尤其突出。钟大林说：“现在最大的问题就是，我们在向消费者推荐机型时遇到了难题：究竟要如何宣传它呢？就像幻镜产品，说它是商务手机，它过于小巧，但是它的功能和外观，明显又不是为了时尚女性而设计的。”
    
    另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，也是摩托罗拉手机业绩下降的原因之一。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。摩托罗拉在CDMA网络上的投资基本没有带来什么贡献。而在GSM市场上，在诺基亚和爱立信等厂商的把持下，摩托罗拉也没有占到多少便宜。摩托罗拉在网络设备上多头并进的策略，并没有收到成效，反而让网络设备部门成为摩托罗拉亏损的主要因素之一。
    
    数字时代的烦恼
    
    摩托罗拉向来是个大起大落的公司。在数字时代，它并不是第一次遇到这样起伏不定的烦恼。它曾是汽车收音机的行业老大；在第二次世界大战期间为美军生产过具有开创性的步话机；它的半导体曾经用于汽车、洗衣机等各种机器；在上世纪90 年代中期，它又统治着手机行业。凭借这些，1994 年摩托罗拉已在全球500 强中高居第23名的位置。
    
    当时，已成形的下一代手机通信新标准很多，到底应采用哪一种作为全球通用标准，各国争论不休。而且传统的模拟手机通信标准正在美国大行其道，摩托罗拉在一路对美国市场上的竞争对手穷追猛打之时，也将注意力更多地放在开发新的模拟手机技术上，比如怎样把模拟手机做得更小巧，功能更多，外表更靓。为了保持在模拟通信标准上的优势，以及对自己的技术研发能力充满信心，摩托罗拉在向数字化标准转移上决定按兵不动，后发制人。而这时，还处于亏损状态的诺基亚公司的新总裁奥利拉却响亮地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”他推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，压缩或抛售了造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。最终，在这场标准化之战中摩托罗拉输给诺基亚，退居全球手机制造厂商的第二名。
    
    2002年，摩托罗拉再次遭到重创。2002年早期，第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第二，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第二名。2003年，三星甚至一度攀上全球手机销量第二的宝座。
    
    但是摩托罗拉并非易与之辈。在2004年换帅之后，摩托罗拉依靠V3横扫市场，三星的第二大全球手机制造商的宝座梦想最终昙花一现。
    
    历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。在通信业界，这个价值400亿美元的公司无疑是一艘巨大的航空母舰，尽管一时之间它会落在小舰船的后面，但是只要它意识到这一点，开足马力，总能迎头赶上。
    
    现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉的又一次发展惯性带来的结果，又是一次历史的重演吗？“这次的情况和以前不同。”一位不愿透露姓名的摩托罗拉内部人士说。“之前公司在通信标准和照相手机上的失误，是由于当时技术和市场都还不成熟，未来发展具有很大的不确定性。对于每一个公司来说，都存在判断失误的可能。而现在，公司是在技术和市场都很成熟的环境下败给了对手。随着行业竞争的加剧，通信业的分化和细化也明显在加速。摩托罗拉和诺基亚等大型跨国公司是包括所有市场策划到最终销售的综合性公司。它们由于已经具有技术、品牌、市场的积累，已经无形中提高了手机研发、生产、销售的行业门槛。因此，对于能够生存在今天的企业来说，至关重要的是成本控制，包括前期的研发成本和后期的生产成本、销售和维护成本、广告、市场策划等等。但在追逐市场份额的过程中，摩托罗拉过于追求单方面的指标，所以才出现了失误。”他总结道。
    
    但是，他对公司的未来还是充满了信心：“只要公司控制好成本，在产品定位上更加明确，要想摆脱现在的局面是很容易的。”张燕玲也同意这一看法：“摩托罗拉的管理团队是没有问题的，它的技术研发能力是有目共睹的。只要找对了公司的发展方向，制定合适的发展策略，摩托罗拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”
    
    

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